A magyar mentalitástól nem áll távol a folyamatos útkeresés, fejlesztés, a megoldások keresése, és a személyes felelõsség felvállalása. Ahogy visszaemlékszem, a nagyapám ezt úgy fogalmazta meg, hogy "dolgok vannak, nem célok" - fogalmazott portálunknak Kiss Gábor, a Coca-Cola Magyarország HR igazgatója.
Salgótarján szülötteként milyen álmokat szövögetett ifjú korában?
Ez nem egyszerû kérdés, nagyon sokrétû érdeklõdési köröm volt, de nem voltam álmodozó típus, inkább kísérletezõ. Az viszont biztos, hogy senki nem születik a Coca-Cola HR vezetõjének.
Tanult a belga egyetemen, Japánban, de a HR diplomáját a londoni Middlesex Egyetemen szerezte. Meséljen életének ezen állomásairól! Hogyan került ezekbe az országokba?
Nyitott szemmel figyeltem a pályázati lehetõségeket, információt gyûjtöttem és sokat próbálkoztam már az egyetemi évek alatt is. Ennek eredményeként fél évet dolgoztam Amerikában, és ösztöndíjjal hallgattam az utolsó fél évet Liege-ben, ahol számítógépes optimalizálást tanultam. Ez a kezdeményezõ és próbálkozó hozzáállásom a munkahelyeimen is megmaradt, így pályáztam a HPC tanácsadó céghez, ahol Japán ösztöndíjat hirdettek. Mindig is vonzott az ázsiai kultúra, életem egyik meghatározó élménye volt. Az angliai HR diploma már a multinacionális környezetben használatos eszközök elsajátításához volt szükséges, amihez a Coca-Cola nyújtott támogatást.
Melyik ország nõtt a legjobban a szívéhez?
Magyarország, és ez egyre inkább így van. A Coca-Cola rendszerén belül is számtalan lehetõségem van nemzetközi projektekben és tréningeken részt venni, amit nagyon szeretek, de mint a vándormadár, minden országból örömmel térek haza. A szívem és a barátaim hazahúznak. Úgy érzem, a sajátos magyar gondolkodást máshol nem értik meg igazán.
Mit tapasztalt Ázsiában? Mi az, amiben teljesen különbözik a magyar és a japán munkakultúra?
Hajlamosak vagyunk sztereotípiákban gondolkodni, felnagyítani a két kultúra közötti különbözõséget. Kétségtelenül az egy nagyon más világ, de nem lehet általánosítani az egyes embereket illetõen. Nagyon érdekes és pozitív élményként ért, mikor megtudták a származásomat, megkülönböztetett figyelemben részesítettek. Meglepõ módon sokan számon tartották kulturális sajátosságainkat, genetikai, nyelvi és kulturális összefüggésekrõl beszéltek. Azt én is tapasztaltam, hogy a japán nyelv szórendje nagyon hasonlít a magyarra és igen nagy sikert aratott a japán kiejtésem. A társadalmi környezet és neveltetés viszont teljesen eltérõ, amely a munkahelyen belüli viselkedést is nagyban meghatározza. Valóban nagyon tekintélytisztelõk és szabálykövetõk a munkavállalók, de ennek fenntartása érdekében a vállalatok is sokat tesznek.
Mostanában Európában is népszerû a Kaizen módszer. Mit takar ez a kifejezés?
A szó maga is folyamatos fejlesztést jelent, amely tulajdonképpen egy szemléletmód, a körülöttünk lévõ dolgok állandó javító célú változtatását jelenti.
Kik használják ezt a módszert?
Japánban mindenkinek feladata a folyamatos fejlesztés, nem csak utasításra teszik azt. Ezt a hozzáállást a japán kollégáim vallási és kulturális alapokra vezették vissza: a keleti ember a vallási neveltetésébõl adódóan a dolgok folyamatos jobbításában látja a megváltást, ebben hisz, vagyis a saját szerepével, annak fejlesztésével törõdik, úton van. Ellentétben az európai keresztény társadalmakkal, ahol mindig egy nagy megváltó vezetõt várnak, aki lehetõleg kívülrõl érkezik.
A Kaizen módszernek egyik alappillére, hogy az embereket nem a problémák forrásának, hanem kiküszöbölõjének tekinti. Ez igen távol áll a magyar ember gondolkodásmódjától. Át lehet ültetni erre a filozófiára épült módszert Magyarország vállalati életébe?
Magyarországon e tekintetben is nagyon sokszínû képet tapasztaltam. Egyrészrõl vitathatatlanul erõs a célorientált, nyugati típusú vezetési stílus elterjedtsége, már csak a nagyszámú európai befektetéseknek köszönhetõen is. Ugyanakkor, véleményem szerint a magyar mentalitástól nem áll távol a folyamatos útkeresés, fejlesztés, a megoldások keresése, és a személyes felelõsség felvállalása. Ahogy visszaemlékszem, a nagyapám ezt úgy fogalmazta meg, hogy "dolgok vannak, nem célok". A nagy kihívás Magyarországon az, hogy ezt a folyamatosan építõ erõt egy közös cél szolgálatába tudjuk állítani. A japánok sokkal jobban hisznek a közös jövõben, a magyarok mára nagyon kiégett, szkeptikus állapotba jutottak.
Szakértõk szerint a japán termelési kultúra helyi sajátosságokat figyelmen kívül hagyó átvétele sokszor több hátránnyal jár, mint elõnnyel. Igaz ez?
Nekem is az a tapasztalatom, hogy HR rendszereket, gyakorlatokat nagyon nehéz egy az egyben megvalósítani egy másik országban, ugyanakkor a japánokban azt csodáltam, hogy soha semmire nem mondták rá, hogy "lehetetlen", anélkül, hogy alaposan meg ne ismerték volna. Ez a hárítás ugyanis számomra a nagyképûséget vagy a lustaságot jelzi. A Coca-Cola világában többek között azért érzem jól magam, mert itt nem központilag dolgoznak ki sztenderd programokat, hanem a legjobb gyakorlataikat osztják meg egymással az országok, amelyeket mindenki saját belátása és döntése alapján adaptál a saját viszonyaira.
Ön szerint mi lehet a japán munkakultúra titka és hátránya? A japánoknál ugyanis bevett szokás az érzelem elfojtása, a vezetõ túlzott tisztelete és a kreativitás elnyomása.
Nem tapasztaltam nagy csodákat, csak sok-sok szisztematikus munkát és még több tanulást, hitet a közös jövõben és a csapatmunkában. Az érzelmek és viták elfojtása sem volt jellemzõ, bár kétségtelen, hogy a sok formális tiszteletadási szabály nagyon nagy jelentõséggel bír. Az egyéni ötleteket, véleményeket bátran megvitatták. A nagy különbséget abban láttam, hogy a vezetõ döntését elfogadták, nem kritizálták, hanem végrehajtották.
Mennyiben bizonyultak hasznosnak a Japánban szerzett tapasztalatai és Kaizen-módszer egy amerikai nagyvállalatnál?
A munkatársak bevonása a minõségbiztosítási folyamatok fejlesztésébe minden termelõ vállalat részére alapvetõ kérdés, így a Coca-Cola palackozó sorának hatékonysági mutatói, termelékenysége is a munkatársak felkészültségén és elkötelezettségén múlik. Bár idõnként máshogy nevezzük, de valójában a japán menedzsment módszerek valamilyen adaptált változatát honosítottuk meg a gyárban.
Van-e valamilyen speciális jellemzõje a Coca Cola toborzási technikájának?
Nagy hangsúlyt fektetünk a lehetõségek nyílt kommunikálására cégen belül is, illetve ajánlatainkkal nevesítve folyamatosan ott vagyunk a médiában, az iskolákban. Azokat a munkavállalókat keressük, akik hisznek magukban és abban, hogy van lehetõség és nincs "minden elõre lejátszva". A módszertan tekintetében elõszeretettel alkalmazzuk az értékelõ központokat, amit házon belül fejlesztünk, és folyamatosan adaptálunk minden munkakörre.
Mit gondol, a Cola-Cola Magyarország a potenciális munkavállalók körében elért sikere mögött a márkahûség húzódik meg, vagy a valóban jól felépített szervezet, ahol a dolgozó (egészsége) is fontos?
Vitathatatlan, hogy a márkenév sokat számít az ismertségben, de ez önmagában nem elég a tehetségek megtartásához, vonzó munkahellyé váláshoz. Évek óta következetesen építjük a munkáltatói márkánkat, amely nem minden ponton egyezik a reklámokból sugallt képpel. A cégen belüli fluktuáció folyamatosan csökken, jelenleg 9 százalék alatt van. Az évek óta nálunk dolgozók számára pedig az elkötelezettség folyamatos szinten tartása a legnagyobb feladat. A felméréseink alapján ennek egyik egyre fontosabb eleme a munkahelyi környezet minõsége és a munkahelyi egészségmegõrzés biztosítása, ezért ezeken a területeken nagyon sok programot és befektetést hajtottunk végre.
Változatos karrierútja színes egyéniséget takar. Mi tartotta a Coca-Cola Magyarországnál tíz évig?
Nem volt két egyforma évem, változott a stratégia, a közvetlen vezetõm, a nemzetközi környezet, a HR csapatban a magas gyermekszületési szám sok változást hozott, és közben folyamatosan képeztem magam én is, szóval nem volt idõm kiégésen gondolkodni.
Mi az az egy, amelyet kiemelne a Coca-Colánál eltöltött tíz éves munkájából? Mire a legbüszkébb?
Nem szokványos, hogy az elmúlt tíz év alatt a magyar FMCG nagyvállatok között a Coca-Cola Magyarország egy stabil, tapasztalt, a partenereink számára állandóságot és kiszámíthatóságot jelentõ, de folyamatosan fejlõdõ menedzsment csapattal büszkélkedhet, ami a hazai üzleti sikerek mellett a nemzetközi elismertségünknek is kulcsa. A tavalyi évben a vállalatcsoport Magyarországnak ítélte a legsikeresebb ország díjat, amit innovatív, folyamatos fejlesztésekben gondolkodó munkatársaink elismeréseként kaptunk. Több globális stratégiát és újítást itt tesztelünk elõször, és a munkatársaink nagyon keresettek külföldön és az athéni központban. Én bízom benne, hogy ebben a sikerben benne van a HR csapat mindennapi erõfeszítése is, egy olyan környezet kialakítása, ahol meg tudjuk mutatni, hogy mi a "magyar KAIZEN".
Hr Portál (beküldött cikk)
