Interjú sorozatunk következõ állomásaként a tanácsadói oldal képviseletében Edwin Kotter urat, a Leonardo Group kft ügyvezetõjét kérdeztük tapasztalatairól.

Mikor került elõször kapcsolatba a Lean Manufacturing eszköztárával, és filozófiájával?

Elõször 1998-ban hallottam a lean-rõl, akkor még szkeptikusan álltam a kérdéshez, mára ez teljesen megváltozott. Elõzõleg, felsõfokú tanulmányaim során ismerkedtem már a kanban elméletével is. 1999-ben kezdtem el mélyebben beleásni magam a lean filozófiájába illetve elemeibe. Nemzetközi (USA, Hollandia, Magyarország) vállalati projektekben vettem részt, melyek során a lean bevezetésével foglalkoztunk. A székesfehérvári Brooks üzemében az egyik gyártóegység átszervezésén dolgoztam, itt kerültem kapcsolatba a Leonardo Group-al, mely vállalat ma már 45 tanácsadóval segíti megbízói munkáját.

Hazánkban a vállalatok hány százaléka alkalmaz lean eszközöket?

Tapasztalataim szerint szinte mindenhol hallottak már a lean filozófiájáról, különösen az elmúlt 5 év során terjedt el jobban a köztudatban. Ha számszerûen kellene kifejezni, talán azt mondhatnám, hogy a vállalatok 80%-a tudja mirõl is van szó, és talán 40%-uk alkalmazza a lean eszköztár valamely elemét, elemeit. Sajnálattal vettük tudomásul, hogy bizonyos vállalatoknál a lean módszereket csupán bemutató célra használják, valódi rendszer illetve bevezetett és megalapozott tartalom nincs mögötte.

Nemzetközi tanácsadói tapasztalattal bír. Hogy értékelné a magyar mérnökök lean manufacturing felkészültségét, szemléletmódját?

A hazai mérnökök közt nem igazán beszélhetünk még lean management filozófiáról, szemléletmódról. A felsõfokú szakirányú képzés e téren sajnos hiányosnak mondható. Bár bizonyos oktatási intézményekben (ami valóban nagyon ritka) komoly hangsúlyt fektetnek a lean elvek megismertetésére a hallgatókkal, ez még nem eredményezi a valós szemlélet kialakulást. Az 5S például sokkal inkább elméleti ismeretet jelent a mérnököknek, mögöttes 5S gondolkodásmódról nem beszélhetünk általában.
Ezt a hiányt a tanácsadói kör igyekszik pótolni a munkaadókkal való együttmûködés során.

Mely iparágakban alkalmazzák leginkább / legkevésbé a kaizen elvet?

Az autóiparban a lean elvek ismerete és alkalmazása ma már elvárás. Az élelmiszeriparban is egyre komolyabb hangsúlyt fektetnek erre. Ezzel szemben az építõiparban, a közszférában valamint az egészségügyi szolgáltatások terén maximális igény mutatkozna ezen eszközök alkalmazására, és a lean szemléletmód elterjedésére, itt még van mit pótolni.
Ha a hazai multinacionális cégeket hovatartozásuk szerint különböztetjük meg, akkor azt mondhatjuk el, hogy az amerikai, német gyökerekkel rendelkezõ vállalatoknál a lean elvek ismerete és alkalmazása elvárás. Érdekes emellett, hogy bizonyos japán kultúrával bíró vállalatnál nem feltétlenül épült be a lean a vállalat értékrendjébe. A legnehezebb talán a mediterrán kultúrákban elültetni a lean filozófia alapjait, hiszen ez a mentalitás közismerten a nyugodtságról, állandóság iránti vonzódásáról híres; náluk újításokat bevezetni, optimálni komoly kihívást jelent.

Tapasztalatára támaszkodva a 7 fõ veszteségforma közül melyiknél lehet a legnagyobb / leggyorsabb eredményt (veszteség csökkenést) elérni?

Legkönnyebben a felesleges mozgások kiküszöbölésében, és a túltermelés minimalizálásában, megszüntetésében érhetünk el sikereket, ezzel szemben általában nehézséget jelent a raktárkészletek és a selejtes termékek számának csökkentése. A legnagyobb kihívást mindig a gondolkodásmódban végrehajtandó gyökeres változás elérése jelenti. A 7 fõ veszteség tekintetében eredményt elérni mindig érdekek egyeztetésének kérdése. Ami a folyamatok egyik szereplõjének pozitív eredményt hozhat, az sok esetben egy másik szakterületen változást, esetleg új feladatokat jelent, ami jellemzõen tiltakozást eredményez. A valós változás eléréséhez mindig alapvetõ szemléletmód váltásra van szükség, ennek eleme a képzés, a meggyõzés.

A vállalatok szervezeti szintjeit tekintve kik a legaktívabb lean alkalmazók?

Erre nem egyszerû válaszolni, talán nem is igazán szervezeti szint kérdése ez. A változások bevezetése kapcsán mindig az a szereplõ az aktívabb, akinél kevesebb változást, viszont több mérhetõ eredményt érünk el.
Az 5S bevezetésének általában a termelési terület nem örül, ellenben a Minõségbiztosítás elégedett. A kanban bevezetésének a logisztikai szakterület örül, míg a termelési középvezetõk általában ezáltal több feladatot kapnak, így ellenállást vált ki belõlük.
Az, hogy ki mennyire aktív vagy proaktív egy újítás bevezetése kapcsán jellemzõen a vállalati kultúra kérdése is. A menedzsment által képviselt „minta” erõsen befolyásolja a beosztottak hozzáállását! Ha azt várjuk el a munkatársaktól, hogy önállóan és kreatívan dolgozzanak jó eredmények elérése mellett, akkor vezetõként ebben segíteni kell õket. Jó eszköz ehhez a folyamatos, vezetõk által kezdeményezett kommunikáció valamint az úgynevezett coaching típusú menedzsment attitûd.

Hol bukhat el az elmélet…?

Az egyébként elméletben jól kidolgozott, végiggondolt lean bevezetés könnyen kútba eshet, ha figyelmen kívül hagyjuk az emberi tényezõt.
Emellett nem kell feltétlenül a lean manufacturing széles eszköztárának minden elemét feltétlenül bevezetni. Végig kell gondolni, melyik elemet, és miként alkalmazhatjuk a saját folyamatainkra, illetve a saját lehetõségeinkhez igazítva.

Mûködik-e a bevezetett változtatás, ha a tanácsadó kilép a körbõl?

Azt kell mondjam, ez helyzetfüggõ. Magyarországon nincs igazi kultúrája a hosszútávú együttmûködésnek. Projektekben dolgozunk, melyeknek eleje és vége van, el kell érnünk bizonyos célokat. Amint ez teljesült, a vállalatnál kinevezett lean koordinátor, vagy lean vezetõ az, aki helyben maradva felel a folyamatok és a fejlõdés fenntarthatóságáért. Sok múlik egy ilyen helyzetben a kinevezett kollega elismertségén, elkötelezettségén valamint a felsõvezetõk által képviselt támogató szerepvállaláson.
A sikeres projektek befejeztével több ízben visszahívnak minket ismételt oktatások tartására, ennek egyik oka a fluktuáció, vagyis a képzett munkavállalók kilépésével jelentkezõ tudáshiány a vállalatoknál.

Mi a legmagasabb szintû képzés, amit a Leonardo Group az érdeklõdõknek nyújtani tud?

Képzéseink a lean manufacturing teljes eszköztárára kiterjednek. Az alapok megismerésétõl a lean projektek vezetéséig mindenhez megkapják a szükséges támogatást a résztvevõk. Kiemelném kaizen moderátor képzésünket, melynek során bemutatjuk, hogyan lehet képes valaki emberek meggyõzésére, miként lehet eredményesen végigvinni egy változtatást, úgy hogy közben irányítás alatt tartjuk és elérjük a kívánt eredményt a csoport sikerén keresztül. Az igazi tudást azonban nem a képzések hozzák meg! Lean szakértõ, lean vezetõ csak a valós tapasztalatok megszerzésével válhat az ember.

Mit üzenne végszóként a lean elvek iránt érdeklõdõknek?

Bízom benne, hogy a lean filozófiának egyre nagyobb szerep jut az élet más területein is. Jelenleg jellemzõen termelési és kisebb mértékben adminisztratív szférában alkalmazzák, de érdemes lenne bevezetni például az egészségügy és a közigazgatás területén is.

Törökbálint, 2008.május 20.