A pénzügyi-gazdasági válság sok más mellett az ésszerû költségcsökkentés szükségszerûségét is kikényszerítette. Új kérdések merültek fel, amelyre újfajta válaszokat kell adniuk a vállalatoknak. A termelés folyamatának átértékelésére új eszköz lehet a "Lean-módszer", amelynek lényege a veszteség megszüntetésével végzett költségcsökkentés.
A Toyota a II. világháborút követõen bevezetett egy úgynevezett "Toyota Product System" (TPS) nevû termelési folyamat-modellt, amelynek a segítségével hatalmas konszernné nõtte ki magát alig két évtized alatt. A "toyotizmus" olyan új, minõségi elõírásokat jelent, amelyek középpontjában az értékteremtés áll. Értéknek pedig az minõsül, amit a vevõ annak tart. A termelõnek pedig azt kell szem elõtt tartani, hogy az értékteremtés folyamata alatt hogyan lehet ezt a legjobb hatásfokkal megtenni. A TPS megnevez 7 tipikus veszteséget, amely a termelés folyamatát megakasztja. Ezek a túltermelés, a felesleges mozdulatok végzése, a kezelés-szállítás során fellépõ, a túltermelés miatti veszteségek, a hibás termék miatti utómunka veszteségei, a fölösleges várakozás okozta kiesés és a rossz készletgazdálkodás miatti veszteség. Ehhez a hét japánul "muda"-hoz még a további megfigyelésekkel 5 új faktort kapcsoltak hozzá. Ezek a rejtve maradt képességek miatti veszteség, a veszélyek miatt veszteség, az információ hiánya miatt bekövetkezett veszteség, az anyagokban bekövetkezõ és a csõd miatti veszteség.
A "Lean Thinking" (1989) címû könyvükben James P. Womack professzor és a tanácsadással foglalkozó Daniel T. Jones használta elõször a "Lean" fogalmat. Õk ketten éveket töltöttek azzal, hogy elemezték a japán vállalatok sikerét. Ma már a Lean többet jelent, mint a toyotizmus. Ide sorolhatók azon termelést támogató, értékteremtõ folyamtok, mint az érték-folyamat térkép, az 5S módszertana, a Kaizen metodológia, vagy a General Electric által kidolgozott Six Sigma folyamat. A Lean lényege a veszteség megszüntetésével végzett költségcsökkentés. Ez az európai termelési filozófiához képest új hozzáállást jelent. A "fejlett" világban azt láthattuk, hogy ha költségcsökkentésre volt szükség, akkor szinte csak az elbocsátást, a munkaerõ-költségének a csökkentését végezték el. Ezzel azonban a termelékenység is csökkent, és egy lefelé tartó spirál indult el, a gyárbezárásig.
Lean Magyarországon
A rendszerváltást követõen a Magyarországra betelepülõ, japán multinacionális vállalatok hozták be a Lean-t, mint termelési gyakorlatot. A LeanCenter (http://www.leancenter.hu/) a "Lean manufacturing" szakterületre specializálódott és védett szakmai kiválasztási módszerekkel mûködõ munkaerõ-közvetítõ vállalat. Tömpe László ennek a cégnek az alapítója és üzletág-vezetõje.
A mostani gazdasági válságra tud-e a Lean gyors megoldást kínálni? A módszer filozófiája a gyors válaszok ellen hat. Inkább lassú, átgondolt, alaposan kidolgozott válaszokat ad egy-egy krónikus problémára. Mit tud kezdeni a Lean az akkut bajokkal?
Ha egy vállalat eddig nem vezette be a Lean-t vagy legalábbis nem mérte fel ennek lehetõségét, akkor most eljött az ideje! A válság rámutat arra, hogy a versenyképesség feltétele a folyamataink fejlesztése, és az ésszerûen átgondolt értékteremtés. Ennek egy nagyon jó eszköze a Lean manufacturing. A Lean eszköztár maga azonban nem ér semmit sem a mögöttes vállalati kultúra és elkötelezettség, valamint Lean gondolkodásmód nélkül. A Lean management eszköztára rengeteg helyes megoldási lehetõséget kínál, ha értjük és helyesen alkalmazzuk módszertanát. A klasszikus vállalatirányítási rendszerek alkalmazása nem vezet kellõ eredményre, ezt be kell látnunk. Például a nem megfelelõ méretû szervezeti egységek nem reagálnak megfelelõen a válsághelyzetben.
A vevõi igényeknek rugalmasan kell megfelelni, az alkalmazkodás képessége nyertes kártya lehet a kezünkben. A technológiai és a termékek folyamatos fejlesztése kulcsfontosságú lehet a krízis megelõzésében. A K+F mellett azonban a know-how fejlesztése ugyanolyan fontos! Említek néhány példát. Idõközönként fel kell mérnünk raktárkészleteinket, illetve magát a raktárkészletre vonatkozó igényt. Miért is kellene készterméket tárolni? A késztermékben "álló" pénz nem termel hasznot, veszteségként jelentkezik minden percben. A késztermék, mint anyag és munkatartalom egyértelmû veszteségforrás lehet, hisz ha menet közben változik a vevõ igénye, akkor a készleten tartott termék máris elavulttá válik, így nem jelent vásárlóértéket a vevõ számára. Másrészt a likviditási folyamatokat is hátráltatja az, hogy a termék gyártása idõbe és pénzbe kerül, amit értelemszerûen rövid átfutással kell visszanyerni.
Másik fontos példája a Lean-módszertan gyakorlatának az, ha vizuálissá tesszük a termelési és logisztikai folyamatokat. Ennek segítségével az elõírttól való eltéréseket azonnal és egyértelmûen kimutathatjuk. Szabványosítsuk folyamataink lépéseit, ezáltal könnyen kézben tartható és egységesen fejleszthetõ lesz a munkafolyamat. A munkatársak rejtett szellemi tartalékait használjuk fel folyamataink fejlesztésére!
A válság következtében visszaesõ megrendelések okozta állásidõk egyben remek lehetõséget adnak a vállalatok számára a fejlesztések átgondolására és megvalósítására. Ez az az idõ, amikor van kapacitás a gyártósorok esetleges átalakítására, a TPM kezdeti tisztításokra, nagyobb gépkarbantartásokra. Mód nyílik most akár a veszteségek felkutatására, diagnosztikai megoldások alkalmazására. Amelyik vállalat most jól tudja kihasználni ezt a periódust, és ügyesen szervezi át folyamatait, elõre felkészül a gazdaság emelkedésére, az jelentõs lépéselõnyhöz juthat a többiekkel szemben.
Létezik-e olyan szervezet, amelynek inkább nem ajánlja a Lean-t?
Nem létezik. Tanácsolom azonban, hogy addig ne kezdjenek bele érdemi munkába, ne költsenek a bevezetésre pénzt, amíg valóban el nem kötelezte magát a menedzsment a Lean bevezetése és mondjuk inkább így a "Lean mûködés" mellett. Nem szabad ezt projektként kezelni, egyértelmûen egyfajta vállalati életmód-váltásról/szemléletmód-váltásról kell döntenie a vállalatvezetésnek, ha e módszertan mellett dönt. Félni sem szabad tõle, hiszen következetes alkalmazása nagyszerû eredményeket hoz, melyek kézzel foghatók, és kiválóan mérhetõk.
Milyen elõzetes munkálatokat igényel a Lean bevezetése, és kiktõl várható a segítség? Milyen erõforrásokra van szükség a projekt során, és ki biztosítja ezen erõforrásokat?
A bevezetés sikerének alapvetõ kulcsa a felsõ vezetés Lean iránti elkötelezettsége. Ha a menedzsment nem képviseli közösen a Lean értékrendjét és a Kaizen filozófiát, akkor kútba fog esni a bevezetés, kár is belekezdeni. A menedzsment az, akinek példát kell mutatni, és akinek folyamatosan képviselni kell a dolgozók felé ezt a gondolkodásmódot. Coach-ként kell irányítani az alkalmazottakat, be kell õket vonni, hogy érezzék fontos a szavuk és a munkájuk. A bevezetés elsõ lépése a menedzsment képzése, majd a középvezetõk és a beosztotti szint felvilágosítása a célokról. Minden szintnek tisztában kell lennie azzal, hogy milyen eszközt vezetnek éppen be, és annak mi a hatása a szervezet életére. A Lean bevezetése elképzelhetõ külsõ segítség - tanácsadó - nélkül is, azonban az a tapasztalat, hogy ezek a bevezetési próbálkozások nem vezetnek hosszútávon fenntartható eredményre. Az erõforrásokat illetõen számolni kell anyagi ráfordításokkal is, ezeket a pénzbeli forrásokat a menedzsmentnek a feladata elõteremteni. Az erõforrás mértékét viszont egy külsõ tanácsadó tudja a legjobban felmérni. Ha már sikerült azonosítanunk a fejlesztendõ területeket, akkor az elemzésre és fejlesztésre egy motivált koordinátort kell felkérni. A központi célok koordinálása kapcsán ugyancsak szükség lesz egy olyan képzett kollégára, aki összefogja a részfolyamatokat.
Milyen segítség várható a vállalat HR részlegétõl?
A HR területnek nagyon fontos szerepe van, ha a vállalat már elkötelezte magát a módszer bevezetése mellett. Mondhatjuk, az egyik legfontosabb feladat az övék. A személyügy az a szakterület, amely a Lean- szakirányú képzéseket támogatja és szervezi. Erõforrás tekintetében két irányba indulhat el a HR: képzi, fejleszti és kiemeli a potenciális mérnökkollégákat, vagy külsõs szakértõt vesz fel. Utóbbi esetében nagyon fontos, hogy olyan szakembereket válasszanak ki, akik rendelkeznek azzal a képzettséggel, tapasztalattal, speciális szakmai kompetenciával, amely alapvetõen szükséges a Lean és a Kaizen elvek terjesztéséhez, az alkalmazott Lean- eszközök hatékony mûködtetéséhez és fejlesztéséhez. Emellett a Lean-hez kötõdõ PR tevékenység szintén a HR feladata. A Lean-hez kapcsolódó plakátok, eredményjelzõk, sikeres kollégák bemutatására szolgáló táblák például mind támogatják a motivációt és a Lean- gondolkodás terjedését. A dolgozók bevonását segítõ, innovatív gondolatok terjesztése, vélemény és ötletláda, illetve egy komplex jobbító javaslati rendszer stratégiai fontosságú feladat. A HR szerepe itt szintén nélkülözhetetlen. Illetve nem szabad megfeledkeznünk a munkavállalók teljesítményének értékelésérõl. Az éves vagy évközi elbeszélgetéseken ki kell mondani az elért sikereket és az átélt nehézségeket is, személyre szabottan. Ez nem csupán általános értelemben igaz, de a Lean szempontjából is fontos, mivel a visszajelzéseknek köszönhetõen a munkavállaló fejleszteni tudja saját magát, így a vállalat érdekeit is szolgálja.
Mi a magyar tapasztalat a Lean-projektekkel kapcsolatban?Milyen területen vezették be? Milyen problémákra választottak ilyen megoldást a vezetõk?
Többször felvetõdött már itt a "Lean projekt" kifejezés. Ahogy az elõzõekben említettem, ez nem projektmunka! A bevezetés egy bizonyos szakaszát értelmezhetjük talán projektként, ám fontos kiemelni, hogy a Lean-nek és a Kaizen-nek nincs határozott vége, mint egy általánosan értelmezett projektnek. Mindegyik egy folyamatosan fejlõdõ vállalatirányítási rendszerként, vagy mondjuk úgy vállalati kultúraként értelmezendõ. Eleinte az autóiparban alkalmazták a "Lean manufacturing" eszköztárának bizonyos elemeit, de ma már az elektronikai iparon át a gyógyszeriparig elterjedt, valamint adminisztratív területeken is feltûnt, amit én személy szerint egyébként nagyon helyesnek tartok.
Milyen problémák merültek föl a projektek kapcsán? Miként fogadták a munkavállalók az új munkakörnyezetet?
A vállalatoknál általában a létszám 5-15 százaléka vallja magáénak a Lean elveit, és kész is tenni érte proaktívan. Õk azok, akik a vállalat "Lean-motorját" képezik, legyenek akár felsõvezetõk vagy beosztottak. Ennél sokkal nagyobb létszámú támogatóra van szükség, hiszen közös érdek a versenyben maradás, a veszteségek megszüntetése. Minden ki nem mondott szó, meg nem valósított munkavállalói jó ötlet kidobott pénzt jelent a vállalkozás számára. Magam is dolgoztam Lean-rendszer bevezetésén több vállalatnál is. Személyes tapasztalatom, hogy a rendszer bevezetése szélsõséges reakciókat vált ki néha a munkavállalókból. Egy részük remek lehetõségnek tartja az újításokat. Örül, hogy végre meghallgatják az ötleteiket és õk azok, akik a saját bõrükön tapasztalva az elért pozitív eredményeket támogatják és továbbfejlesztik a rendszert. A másik oldal egy folyamatosan ellenkezõ, alulmotivált tábor, akik aláássák a fejlesztéseket, mivel nem értik, hogy azok a saját érdekeiket is szolgálják.
A cikk megjelent a HR Portál oldalain (http://www.hrportal.hu/) 2008.11.25-én.
