Egyre több helyen találkozunk a lean, vagy a TPS kifejezéssel, de vajon honnét is jön ez a szó, mire vonatkozik, mit is értünk ezalatt valójában és hol is lehet használni? A pontos megértéshez szaladjunk vissza az időben egészen a XX. század elejéig.

A hagyományos termelési rendszerek kialakuása. Henry Ford 1903-ban építette meg első autóját, az „A” modelt, majd 1908-ban megszületett a híres „T” model. 1913-ban Ford már mozgó gyártósoron szerelte az autóit, s 1923-ban elérte a 2,1 milliós éves gyártási darabszámot, miközben az egy autóra eső gyártási költséget az eredeti költségnek a tört részére csökkentette. Közel 20 év munkájával Ford az eredeti ár 30%-ára csökkentette az autói árát. De milyen áron? Henry Ford gyakorlatilag megvalósította az ideális tömeggyártást. Igaz eladott több millió autót évente, de csak egy modelből, ami ráadásul mind fekete volt – hadd idézzem magát Henry Ford-ot: „... bármilyen színű autót kérhet a vevő, csak az a lényeg fekete legyen!”. A 30-as években aztán más autógyárak is kezdték alkalmazni Ford módszereit, mint például a Mercedes Benz, General Motors, Renault.

Ez (a sorozatgyártás) volt a tökéletes válasz a gyártók részéről a keresleti piac adta lehetőségekre (monopol helyzet, szűk termékpaletta, tömegtermelés, helyi piacok). Ford-féle rendszer az emberi munkaerőt pusztán izomerő formában értelmezte; annál jobbnak, hatékonyabnak értékelte magát, minél nagyobb sorozatban volt képes egyféle terméket előállítani (egy darabra eső költség kicsi!); illetve a toló elvű („push production”, azaz toló elvű termelés: nem a vevői igény húzza a termelést, hanem a beérkező nyersanyag indítja a gyártást ha van rá igény, ha nincs) gyártásra épült.

A klasszikus „Ford-sztori” mellett a teljesség igénye nélkül elengedhetetlen az alábbi nevek említése, amikor a klasszikus termelési rendszerekről beszélünk: Eli Whitney (cserélhető szerszámok), Frederick W. Taylor (standardizálás, tudományos megközelítés), Frank Gilberth (folyamatelemzés), Lillian Gilberth (pszichológia), Csíkszentmihályi Mihály (munka- és csoportpszichológia). Az bizonyos, hogy a Henry Ford által letett alapok (sorozatgyártás) vált a XX. századi ipari termelés irányadó módszerévé mind Európában, mind pedig az Amerikai Egyesült Államokban. Nézzük mi is történt eközben a világ másik felén!

A japán termelési rendszer, avagy a sorozatgyártás alternatívája. Sakichi Toyoda kifejlesztette az 1920-as évek végére a cérnaszakadás esetén megálló automata szövőszéket. Ezt a megközelítést, miszerint az adott folyamat/gép hiba esetén leáll (ha az adott technológia engedi) és nem továbbítja tovább a hibás terméket hívják japánul Jidoka-nak (lsd. később: TPS alapja). Majd 1933-ban megalakult az autógyártási üzletág és 1935-ben legördült az „A1”-es model prototípusa. 1937-ben pedig megalakult a Toyota Motor Co., amit 1949-ben jegyeznek be a Tokyo-i, Osaka-i és Nagoya-i értéktőzsdén.

Az 1940-es években csatlakozott Taiichi Ohno a Toyotához, aki újra elővette a régi elvet, a Jidoka-t, és ötvözte azt a Just-In-Time (minden akkor és olyan mennyiségben, minőségben érkezik oda, ahol, amikor az az adott anyag, termék, vagy szolgáltatás kell) megközelítéssel. Ezektől az évektől lehet datálni igazából a Toyota Termelési Rendszer (TPS, Toyota Production System) kialakulását, ami a ’70-es évek felé kristályosodott ki igazán Taiichi Ohno és Shigeo Shingo munkássága során. Taiichi Ohno és Shigeo Shingo voltak azok a Toyotától, akik először megpróbálták egyesíteni a Ford-rendszert és a többi, már jól bevált technikát, illetve felismerték, a készletezés problémáját (hívjuk azt biztonsági készletnek akár!), valamint az elkötelezett és motivált munkaerő jelentősségét. Ezek jelentették az első lépéseket a TPS (Toyota Production System) kialakulása felé. A következő években rájöttek, hogy a vásárlók szempontjából fontos a sokfajta termék kis szériákban történő gyártása. Ez a felismerés vezetett a gyors átállások (SMED, Single Minute Exchange of Die: a szerszámcserék idejének lecsökkentése addig, amíg az el nem végezhető legfeljebb 10 perc alatt), illetve a vásárló igényeinek kielégítésére történő termelés („pull production”, azaz húzó elvű termelés: a vevői igény húzza a termelést) felé. Mindez a folyamat 1949 és 1975 között zajlott. A ’60-as, ’70-es években aztán ezek a fejlesztések átterjedtek más japán vállalatokra is. A ’70-es évektől a Toyota a beszállítóit kezdte oktatni és tanítani azon elvek, módszerek, eszközök használatára, amit ő maga dolgozott ki évtizedek alatt.

A TPS arra a fontos felismerésre épült, hogy a korábbi keresleti piac átalakul/átalakult kínálati piaccá, ahol már versenybe kényszerülünk, szélesedik a termékpaletta, gyorsabban kell reagálni, nő a vevők igénye. Lényegében ez a felismerés, valamint az a tény, hogy a háborúban lerombolt, erőforrásokban szűkölködő Japán kénytelen volt hatékonyabb, takarékosabb, jobb minőséget eredményező módszerek után kutatni, eredményezte a TPS kialakulását. Szemben a sorozatgyártással, itt a széles termékskála, a kis készlet, a gyors átfutási idők és hát a nagyfokú rugalmasság a főbb jellemzők.

TPS és lean még egyszer.

A Toyotánál kialakult és évtizedek során tökéletesítétt, továbbfejlesztett termelési rendszert hívjuk TPS-nek, azaz Toyota Termelési Rendszernek (Toyota Production System).

A 70-es évekre a nyugat számára is nyilvánvalóvá vált, hogy a japán út előnyökkel jár. A TPS első amerikai adaptációi a 70-es évek végén kezdődtek, eleinte kevés sikerrel. Ezt az okozta, hogy a TPS-t nem integrálták bele a cég egész rendszerébe, és nem értették meg az alapelvek igazi lényegét. 1990-ben jelent meg James P. Womack és Daniel T. Jones „The Machine that Changed the World” („A gép amely megváltoztatta a világot”) című könyve. A könyv a japán, amerikai és európai autóipar objektív összehasonlítását mutatta be (a szerzők azt találták, hogy a Toyotának az akkori európai és amerikai gyártókhoz képest mintegy kétszeres a teljesítménye, és elsőre százszor jobb minőséget produkál, lényegesen gyorsabb gyártás mellett), de ami a valódi újdonságot jelentette, az a „Lean Manufacturing” kifejezés volt. Itt a lean elvű, vagy alapú gyártás nem sokban különbözött a TPS-től, inkább annak a nyugatias formájának adott nevet – ettől a pillanattól fogva emlegetik a lean-t, mint a TPS nyugati szinonímáját. Ugyanettől a szerzőpárostól olvashattuk aztán 1996-ban a Lean Thinking című ugyancsak bestsellerré vált könyvet, amely öt lépésben határozza meg egy vállalati struktúra kialakítását:

Első lépésként szükséges definiálni a munka értékteremtő részét minden egyes folyamatlépésben – mi az amiért a Vevő valójában fizet? Ezeket az értékteremtő részeket egy értékárammá kell alakítani (folyamatok összekapcsolása), majd arra kell törekedjünk, hogy ezen értékáramon belül folymatosan fennmaradjon az (amnyag, információ) áramlás. Ezek után a következő lépés a Vevő igénye szerinti gyártás kialakítása (húzó elv), amivel természetesen nem vagyunk készen, ugyanis innét indul az igazi „lean út”, a folyamatainkat mindig tökéletesítenünk (Kaizen/Kaikaku) kell, kis lépésekben (esetleg egy nagy) jobbá kell alakítsuk azáltal, hogy a veszteségeket kiküszöböljük
a folyamatainkból. A cél pedig egyértelmű: a nagyobb profit elérése és a versenyelőny megtartása/növelése.

Tény, hogy a változás önmagában NEM rossz dolog. Sőt, ezt a változásra való képességet kell fejlesszük az egész szervezeten belül, így fogjuk tudni követni a legrugalmasabban a Vevő (legyen az külső, vagy belső) igényeit.
A lean szó maga „karcsú”-t, „vékony”-at jelent. Mi és miben is karcsú? A termelésünk, a folyamataink, az egész vállalatunk kell, hogy karcsú legyen: ez azt jelenti, hogy szabaduljunk meg a veszteségeinktől, a felesleges sallangoktól, hogy az egész szervezet megfelelően tudjon gazdálkodni az erőforrásaival és rugalmasabban tudjon válaszolni a vevői igényekre.

Mára már minden cég felismerte, hogy az eddig megszokott, kényelmes kínálati piac (tömeggyártás!) megváltozott, s átalakult egy keresleti piaccá (lean elvű gyártás!). Rengeteg termék és szolgáltatás került a Vevők elé, és rengetegen képesek ezen termékek, szolgáltatások előállítására is. A piacok és a verseny globalizálódik; eltűnnek a piaci korlátok, felgyorsulnak a piaci folyamatok, éleződik a verseny.

Ezen a piacon az nyer, aki elsőként teljesíti a Vevő igényét: olcsón, gyorsan, jó minőségben és annyit, amennyi kell a Vevőnek. A folyamatainkat illetően ez hatalmas rugalmasságot, valamint rövid szabályozó köröket jelent. Ez az a tény, ami változásra kell ösztökéljen minden egyes piaci szereplőt, ha sikeres/nyereséges akar maradni. De vajon akkor mi lesz az eddigi tömeggyártásra optimalizált folyamatainkkal? Íme két válasz:

“A Vevői elvárásoknak való nem megfelelőség 85%-a a rendszer és/vagy a folyamataink hibájából ered … nem pedig a dolgozók hibájából. A Vezetők szerepe és feladata, hogy változtassunk a rendszer/folyamat hiányosságain, s nem pedig az, hogy zaklassuk a dolgozóinkat.” – mondja W. Edwards Deming.

Taiichi Ohno (Toyota Production System, 1978) így fogalmaz: “Mi azt az időt figyeljük, ami attól a ponttól, hogy a Vevő leadja a megrendelését, addig a pontig tart, hogy beérkezik hozzánk a kifizetés. És mi ezt az átfutási időt (lead time) csökkentjük a Vevő számára értéket nem teremtő veszteségek (muda, waste) kiküszöbölésével.”

Tehát a válasz: 1.) folyamatosan tudni kell változtatni a folyamatainkon és 2.) ezeket a változtatásokat a veszteségek kiküszöbölése kell, hogy vezérelje.

Taiichi Ohno hét veszteség típust határozott meg: túltermelés, készletek, várakozás, felesleges műveletek, felesleges anyag mozgás/mozgatás, felesleges mozgás és a hibák.

Veszteség minden olyan tevékenység, amely nyersanyagot, erőforrásokat, időt, energiát és helyet használ, DE nem járul hozzá az anyag és információ Vevő igényeinek megfelelő átalakításához. Veszteség minden nem hozzáadott értéket termelő folyamat által felhasznált nyersanyag, erőforrás, idő, energia, hely. (Más szavakkal a veszteség azt jelenti, hogy a rendelkezésre álló erőforrásokat nem csak a hozzáadott érték előállítására fordítjuk.)

Ha megnézzük a folyamatainkat, akkor azt látjuk, hogy az értékteremtő rész sok esetben elenyésző a jól megszervezett nem étrékteremtéshez képest. A lean a nem értékteremtést szűnteti meg, de legalábbis csökkenti:

Amint sikerül a veszteséget eltávolítanunk a rendszerből, a veszteségre fordított időben már értékteremtő tevékenységet tudunk folytatni.

Két irányból kell, hogy építkezzünk, ha elindulunk a lean útján.

1.) A management kell, hogy irányítsa és az igényt fenntartsa aziránt, hogy a lean bevezetése szükséges. A management kell, hogy konkrét célokat támasszon a teljes szervezettel szemben. Ehhez szükséges a teljes értékáram alapján történő változási pontok megállapítása – ez az ún. flow kaizen (teljes folyamatot elemzi, fentről lefelé!).

Ne feledjük, hogy:

• paradigma váltásról van szó
• anyag és információáramot akarunk jobbá tenni (magyarul a munkarendünket/menetünket változtatjuk meg)
• új szervezetet kell bevezetnünk az új folyamatokhoz (funkcionális szervezeti felépítés value stream struktúra)

2.) Ezzel egyidőben a dolgozókat arra kell ösztönözni, hogy folyamatosan kutassák és jelentsék az általuk veszteségnek tartott munkalépéseket. Fel kell világosítani a dolgozókat, hogy miért fontos a veszteségek eliminálása, hogyan ismerhetik fel őket, s mit tehetnek ellenük. A dolgozók azok, akik a legjobban tisztában vannak a tényleges munkával. Kell, hogy igényt ébresszünk bennük a jobb, könnyebb munka iránt – ez az ún. process kaizen (lokálisan elemzi a folyamatokat, lentről felfelé). A kulcs lépések itt:

• a húzó elv (Pull) kialakítása a folyamatokon belül
• az egy darabos áramlásra való törekvés (One Piece Flow)
• a termelés Vevői ütemidő szerinti átalakítása
• a nulla hibára való törekvés

Hasonlítsuk össze a hagyományos termelést a lean alapú termeléssel!

Számokkal ez így jellemezhető:

A lean, vagy a TPS eszközei, technikái nem bonyolultak, egyszerű számításokra és elemzésekre épülnek. Ezen egyszerűség ellenére, minden cég „megkínlódik” a lean bevezetéssel. Vajon mi lehet ennek az oka? Hol van a nehézség, mi a buktató? Miért tartott évtizedekig ennek a látszólag egyszerű és logikus rendszernek a kiépítése?

Íme néhány gyakori hibázási lehetőség a lean bevezetése, alkalmazása során.

1.) Az emberi tényező. Tudnunk kell, hogy a lean bevezetése a technikákon túl egy kultúraváltás, paradigmaváltás is egyben, ahol az embernek kulcsszerepe van. Nem elegendő az egyes lean technikák alkalmazása („alkalmaztatása”) - a dolgozókat oktatni kell és be kell vonni őket a változásokba, meg kell győzni mindenkit, minden egyes dolgozó fejében meg kell szülessen az új szemlélet és az egyértelmű ok, hogy miért is tesszük azt amit és mi vele a célunk. A felszín alatt kell változtatnunk, ahogy azt az alábbi jéghegy is mutatja:

2.) Van ilyen, hogy lean projekt? Tovább bonyolítja és nehezíti helyzetünket, a dolgoknak az európaiakra (és amerikaiakra) jellemző projekt jellegű megközelítése. Minden, amit teszünk, annak van eleje és van vége – tehát le lehet zárni, le lehet könyvelni és végén az eredmény fekete, vagy fehér. A lean esetén az élet nem ilyen egyszerű. A lean egy szemlélet, egy gondolkodásmód, ahol a lényeg az, hogy mindig lehetünk jobbak. A lean-t igazából elkezdeni lehet, s csak hosszú távú célokkal lehet fenntartani, amihez egyre közelebb és közelebb kerülünk. Nem biztos, hogy rögtön megtaláljuk a 100%-os megoldást, de legyünk megelégedve a 60%-os eredménnyel is!

3.) Kultúrális beágyazottság. Ne feledjük, hogy a TPS, a lean az japánból indult útjára (ugyan egyes eszközeit másutt is használták a világban), s rendszerré japánban, a Toyotánál állt össze. Egy olyan világban, ahol a rossz minőségű munka szégyen, ahol a csoporthoz tartozás igénye szinte genetikailag kódolt, ahol a vezető szava nem kérdőjelezhető meg, ahol az a jutalom ha a dolgozó mindenki előtt elsőként hagyhatja el a gyárat, ahol mindenre van szabály, amit be is tartanak. Ezzel szemben a nyugati individualista társadalom, a kreatiív, mindent „megoldó” (magyar) dolgozó, az egyéni teljesítményre fókuszáló jutalmazási/bérezési rendszer, ahol a kiskapuk kihasználása talán még ügyességnek is nevezhető nem kimondottan megfelelő táptalaja egy lean elveken nyugvó vállalatnak. A lean bevezetésének egyik sikerpillére a megfelelő HR támogatás, a megfelelő motivációs és értékelő rendszer kidolgozása/megléte, valamint a következetes, egyértelmű és mindenkire vonatkozó vállalati célokat meghatározó elkötelezett menedzsment. Ennek a kultúrális különbségnek az áthidalás emészt fel a nyugati világban sok energát.

Hol segít a lean és mik a várható eredmények?

Egy általános gyártásban, függetlenül, hogy mit is gyártanak, általában az alábbi problémákkal szembesülünk:

• Nagy raktárkészlet,
• Gyártási területen felhalmozódott nagy mennyiségű félkész termék
• Célszerűtlenül elhelyezett raktárak
• Rossz karbantartói-gépkezelői viszony
• Koszos, rendezetlen munkahelyek
• Magas átállási, beállítási idők
• Egymástól függetlenül termelő munkafázisok
• Rossz információáramlás
• Reaktív (eseményre reagáló) karbantartás,diagnosztikai eszközök használatának hiánya
• A gépkezelők a legapróbb műveletekhez is a karbantartókat hívják
• Munkahelyi balesetek
• Magas fluktuáció
• Sok selejt
• A minőségért az erre külön kijelölt személyek a felelősek
• Vásárlói reklamációk
• Magas működési költségek

Várható eredmények a TPS/lean bevezetése esetén:

• Csökken a vásárlói reklamációk száma, a selejtes áru miatti újraszállítás
• Csökkenő gyártási költségek
• A piac változásaihoz rugalmasan alkalmazkodó termelés
• Raktárkészlet drasztikus csökkenése és ésszerűbbé válása
• A termelési folyamatban lekötött anyag- (WIP, alapanyag), eszköz- és tőkeállomány lecsökkenése
• A lehető legrövidebb gyártás előtti, közbeni és utáni anyag- és termékvárakozás és a termelési folyamatok ütemezésének optimalizálása
• Fölösleges anyagmozgatás megszüntetése
• Nem értékadó munkák mennyiségének minimalizálása
• Fölösleges papírtermelés megszűnése
• Szervezettebb, tisztább, ergonómikusabb (biztonságosabb, emberközelibb) munkakörnyezet kialakítása
• Túltermelés megszűnése közbenső és végtermékekre egyaránt
• Megszűnik a selejtes végtermékek gyártása és a hibás közbenső termékek továbbmunkálása
• Gyáron belül felszabaduló munkaterületek, jobb kihasználtsága a helynek
• A munkaerő jobb kihasználtsága
• Javuló munkamorál
• Javuló kommunikáció

Edwin Kotter

Címkék: kaizen | lean | TPS