Az 5S, napjaink sok más best practice eszközével együtt, Japánból ered. Először úgy lehetett hallani róla, mint egy, azon módszerek közül, ami elvezetett a későbbi „Just in Time” elnevezéshez. A Massachusettsi Műszaki Tudományok Intézményének öt éves tanulmánya, „a gépkocsi jövője a ’80-as évek végén” témájában megállapította, hogy a kifejezés nem helyes, mivel a Japán siker jóval több dologból tevődött össze, mint a pontosan, időben az igényre érkezett alkatrészek folyamatának bevezetése. John Krafcik, a projekt egyik kutatója a lean-t a japán autógyártásban használt technikák egyikeként említette, mely minden tekintetben a veszteség felismerésére összpontosult. A minimalizált raktárkészlet a Toyotához hasonló vállalatoknál csak egy szempontja volt az elvárt teljesítési szintnek, és ez a minőségbiztosítási, valamint az Andon bizottság - probléma feltárása az azonnali kezelésért - folyamatainál elért fejlődés kapcsán került előtérbe.
Az 5S-t Hiroyuki Hirano nevével szorosan fűződik össze, a termelési rendszerekkel kapcsolatos átfogó szemléletének egyikeként. Számos nyugati vezetőt szinte a felvilágosodás élményeként érte a fenti szemlélet megismerése. Valószínűleg azelőtt is ismerték a rendszerezés és a best practice alkotóelemeinek szerepét az optimalizált gyártási teljesítményben, Hirano mégis kidolgozott egy struktúrát a fejlesztési programokhoz. Számos átlátható, felismerhető lépésre mutatott rá, mind a saját elődjére épülve. Példaként említve, a nyugati menedzserek mindig is tudták, hogy az anyag- és szerszámelhelyezést, valamint az egy, adott munkaterületen történő munkafolyamatot tekintetbe véve kell döntést hozni. Talán nem magától értetődő, de az előbb említett szempont az alapelv, miszerint a folyamathoz nem szükséges elemeket máshová kell helyezni, máshol kell tárolni vagy teljesen el kell távolítani.
A Seiri és Seiton megkülönböztetéseként Hirano egyértelművé tette a köztük lévő különbséget. Azt tanította közönségének, hogy bármennyire is figyelünk a térkihasználásra és a folyamatokra a felesleges elemek eltávolítása előtt, valószínűleg nem mindig a legmegfelelőbb eredményhez vezet.
Hirano meglátása szerint a rendezettség módszertanának meghatározása egy különálló tevékenység, nem összetévesztendő a munkahely szervezetével, továbbá egyértelműen segíti bármely más fejlesztési program felépítését. Habár szükséges megjegyezni, hogy elkerülhetetlenül van egy átfedés Seiton és Seiso között. A nyugati vezetők megértették, hogy a különböző rendszerezési módszertanok lehetőségei az alkalmazott térkihasználási és raktározási szempontok szerint változik, de az ily módon leállított fejlesztési tevékenységnél egyértelmű, hogy a rendszerezés elvárásait Seiton kivitelezési szempontjának egy tényezőjeként kell érteni. Érdekességképp, John Bicheno szerint, a Toyota a Hirano szemléletmódból a „4S”-t alkalmazza, Seiton, valamint Seiso elméleteinek összevonásával – feltehetően éppen ebből az okból kifolyólag. A fejlesztési csoportnak el kell kerülnie azt a csapdát, hogy előbb tervezzék meg a munkaterületet és csak azután vegyék számításba a rendszerezési, rendezettségi szempontokat.
