A humán erőforráson múlhat a válságban egyre népszerűbb lean vezetési elv sikere.
Egy nap alatt 670 embernek sikerült állást ajánlaniuk a Jabil Circuit Kft. hr-eseinek. A rekord a lean szemléletmód adminisztratív területre való kiterjesztésének köszönhető az elektronikai gyártással foglalkozó cégnél, amely a válság alatt is bővül. A toborzási roadshow alatt több helyszínre látogattak el, ahol egy előre meghatározott folyamatmodellt követve szinte percenként követték egymást a jelentkezők.
A lean (magyarul karcsú) filozófia mindent veszteségnek tekint, amire a vevőnek nincs szüksége, legyen az raktárkészlet vagy szükségtelen árumozgatás (Futószalag-sebészet – Figyelő, 2009/10. szám). Alkalmazása során ezektől a felesleges terhektől kell mentesíteni a szervezetet. Mivel ebben minden dolgozó szerepet kap, a szakemberek egybehangzóan állítják, hogy a lean módszer bevezetésének legfőbb feltétele a megfelelő gondolkodású emberek felvétele, illetve kiképzése. Ábrahám László, az automatizálási berendezéseket gyártó National Instruments ügyvezető igazgatója körülbelül két évre teszi egy ilyen vállalati kultúra kialakítását. „Érdemes először kisebb csoportokban elhinteni a koncepció alapgondolatát, s erre alapozva fokozatosan egyre több teamet kialakítani” – osztja meg tapasztalatait. Az első lépés azonban a felső szinten lévők megnyerése. A Rába Járműipari Alkatrészgyártó Kft.-nél például 2005-ben még nem sikerült átállni a lean gyártásrendszerre, mert elmulasztották meggyőzni az érintetteket ennek értelméről. „Elmaradt a szükséges tréning” – mondja Czetli Imre, a móri gyár igazgatója.
A lean (magyarul karcsú) filozófia mindent veszteségnek tekint, amire a vevőnek nincs szüksége, legyen az raktárkészlet vagy szükségtelen árumozgatás (Futószalag-sebészet – Figyelő, 2009/10. szám). Alkalmazása során ezektől a felesleges terhektől kell mentesíteni a szervezetet. Mivel ebben minden dolgozó szerepet kap, a szakemberek egybehangzóan állítják, hogy a lean módszer bevezetésének legfőbb feltétele a megfelelő gondolkodású emberek felvétele, illetve kiképzése. Ábrahám László, az automatizálási berendezéseket gyártó National Instruments ügyvezető igazgatója körülbelül két évre teszi egy ilyen vállalati kultúra kialakítását. „Érdemes először kisebb csoportokban elhinteni a koncepció alapgondolatát, s erre alapozva fokozatosan egyre több teamet kialakítani” – osztja meg tapasztalatait. Az első lépés azonban a felső szinten lévők megnyerése. A Rába Járműipari Alkatrészgyártó Kft.-nél például 2005-ben még nem sikerült átállni a lean gyártásrendszerre, mert elmulasztották meggyőzni az érintetteket ennek értelméről. „Elmaradt a szükséges tréning” – mondja Czetli Imre, a móri gyár igazgatója.
HELY A RANGLÉTRÁN. Hiba, ha nincs olyan menedzser, akinek kizárólag e terület felügyelete a dolga, s valaki más – rendszerint a minőségbiztosításért vagy a gyártásért felelős igazgató – „csak mellékesen” viszi a lean ügyeket is. „A projekt ilyenkor gyakran halódik, vagy fél sikerrel fut” – tapasztalja Tömpe László, a LeanCenter szakmai szervezet alapítója. Hatalmi szempontok miatt nem mindegy az sem, hogy a felelős kolléga hol helyezkedik el a vállalati ranglétrán. Leginkább közvetlenül az első számú vezető alá érdemes pozícionálni az ilyen szakembert, akit meg is kell fizetni A LeanCenternél 700 ezer forint fölé taksálják a többéves tapasztalatot felmutató, az egész rendszert felépíteni és irányítani képes vezetők havi fizetését. Egy nagyobb termelő vállalatnál ráadásul nem is elég erre egy ember.
A költségek azonban bőven megtérülnek. A Rába Járműipari Alkatrészgyártó Kft., ahol 2007-ben már sikerrel járt a bevezetés, a korábbi veszteség helyett mostanra 300–400 milliós nyereséget produkál, a hatékonyság pedig 53 százalékkal nőtt. „Míg azelőtt előfordulhatott, hogy a varrodában egy üléshuzat-sorozat 32 óráig is elidőzött a rendszerben, ma 6 óra alatt teljesen elkészülünk vele” – büszkélkedik Czetli Imre.
A képzésekbe egyébként minden dolgozót érdemes bevonni. Alsóbb szinteken inkább a technikai és problémamegoldó képességekre kell koncentrálni, míg a vezetőknél a látásmódra. „Elengedhetetlen a szemléletváltás. Ezt a kezdeti oktatások mellett közös feladatokkal, a sikerek vagy éppen a kudarcok elemzésével lehet elérni” – sorolja Ficzere Ferenc, a Bosch autóalkatrész-gyártó vállalat kommunikációs vezetője.
JÓL SEPERNEK. Ehhez kapcsolódóan megfelelő motivációs szisztéma is kell. „Mivel az elmélet az alulról jövő fejlesztési ötletekből, és a folyamatos fejlődésből táplálkozik, fontos a megfelelő ösztönzés” – mutat rá Tömpe László. Nem mindig célravezető a javaslatonkénti néhány száz forintos jutalom, ahogy kerülendő a kötelezően előírt havi szintű, darabszámra mért ötlethez kapcsolt bónusz is. Ez, a panaszládikához hasonlóan, használhatatlan gondolatok garmadáját termelheti. Érdemes inkább közhírré tenni, kik agyalták ki a megvalósított ötleteket. Hasonló célt szolgál a National Instrumentsnél az Arany Seprű vándordíj, amelyet mindig a legnagyobb rendet tartó csapat nyer el.
Érdemes figyelni a toborzásra, a folyamatos változások elfogadásához ugyanis szükséges a nyitottság. A Rábánál ezért a fizikai dolgozóknál is bevezették a személyes felvételi interjút és a próbanapot. A pár perces beszélgetésen jobban körvonalazódik a pályázó személyisége, mint egy szokásos teszten.
A költségek azonban bőven megtérülnek. A Rába Járműipari Alkatrészgyártó Kft., ahol 2007-ben már sikerrel járt a bevezetés, a korábbi veszteség helyett mostanra 300–400 milliós nyereséget produkál, a hatékonyság pedig 53 százalékkal nőtt. „Míg azelőtt előfordulhatott, hogy a varrodában egy üléshuzat-sorozat 32 óráig is elidőzött a rendszerben, ma 6 óra alatt teljesen elkészülünk vele” – büszkélkedik Czetli Imre.
A képzésekbe egyébként minden dolgozót érdemes bevonni. Alsóbb szinteken inkább a technikai és problémamegoldó képességekre kell koncentrálni, míg a vezetőknél a látásmódra. „Elengedhetetlen a szemléletváltás. Ezt a kezdeti oktatások mellett közös feladatokkal, a sikerek vagy éppen a kudarcok elemzésével lehet elérni” – sorolja Ficzere Ferenc, a Bosch autóalkatrész-gyártó vállalat kommunikációs vezetője.
JÓL SEPERNEK. Ehhez kapcsolódóan megfelelő motivációs szisztéma is kell. „Mivel az elmélet az alulról jövő fejlesztési ötletekből, és a folyamatos fejlődésből táplálkozik, fontos a megfelelő ösztönzés” – mutat rá Tömpe László. Nem mindig célravezető a javaslatonkénti néhány száz forintos jutalom, ahogy kerülendő a kötelezően előírt havi szintű, darabszámra mért ötlethez kapcsolt bónusz is. Ez, a panaszládikához hasonlóan, használhatatlan gondolatok garmadáját termelheti. Érdemes inkább közhírré tenni, kik agyalták ki a megvalósított ötleteket. Hasonló célt szolgál a National Instrumentsnél az Arany Seprű vándordíj, amelyet mindig a legnagyobb rendet tartó csapat nyer el.
Érdemes figyelni a toborzásra, a folyamatos változások elfogadásához ugyanis szükséges a nyitottság. A Rábánál ezért a fizikai dolgozóknál is bevezették a személyes felvételi interjút és a próbanapot. A pár perces beszélgetésen jobban körvonalazódik a pályázó személyisége, mint egy szokásos teszten.
A cikk eredetileg a Figyelő Net hasábjain jelent meg.
