A minőségirányítás és ezáltal a lean és a six sigma is olyan tevékenység, ami racionalizálni más szóval csökkenteni kívánja egy vállalat költségeit, ezáltal a felhasznált időt, pénzt, emberi és nem emberi erőforrásokat. Jelen cikkben az emberi erőforrást kívánom körbejárni, mivel ez az erőforrás nem kap annyi figyelmet, mint amennyit megérdemel.
A folyamatirányítási tevékenységek, projektek nem titkolt célja a költségek (ebbe beleértendő az idő is) csökkentése és ezáltal a nyereség növelése. Fontos felismerni és annak megfelelően eljárni, hogy a nagyvállalatok – akik a folyamatirányítást a legszélesebb körben alkalmazzák – egyedüli célja a tulajdonosok számára való nyereség szerzése, ezért a folyamatok javítása is ezt a célt szolgálja.
A lean és a six sigma által alkalmazott modellek természetüknél fogva számadatként használja az emberi erőforrást és kihagyja az emberi tényezőt magát. Ez a tényező pedig olyan minőségi szempontokat foglal magában, amelyek kulcsfontosságúak a vállaltok számára: megbízhatóság, precizitás, fejlődés/megújulás.
Mindezek mellett látni kell, hogy maga a vállalat is emberi kéz terméke, ezért fennmaradása is emberektől függ. Emiatt nem biztos, hogy a számok, táblázatok és folyamatábrák fognak elsősorban segíteni csökkenteni a folyamatok erőforrás-szükségletét, hanem a folyamatokban részt vevő személyek legbelső motivációinak megismerése és annak a folyamatba való integrálása. E gondolat elsőre, talán utópisztikus, azonban ahol a folyamatok emberi beavatkozást igényelnek, ott emberismeret nélkül nehezen, vagy csak rövid távon lehet folyamatot javítani.
A fenti sorok további kifejtése által arra kívánok rávilágítani, hogy az emberi tényező ismerete, kezelése a hatékony minőségirányítás alapvető része, hiszen a gyakorlatban kommunikációs eszközeinkkel hajtjuk végre elképzeléseinket és nem táblázatokkal, diagramokkal. Ez utóbbiak szerepe számomra útjelző táblák, amelyek mentén érdemes haladni, azonban hibás kommunikációval a táblákkal kijelölt út csak sok felesleges kitérővel járható.
Írásom által fel akarom kelteni az érdeklődést az alkalmazottak iránt, akik egyrészt a vállalat folyamatos működését biztosítják, másrészt ők kerülnek közvetlen kapcsolatba az ügyfelekkel (nem minden egyes alkalmazott persze), tehát ők ismerik a közvetlen visszajelzéseket, ezáltal ők ismerik az ügyfelekben kialakult képet a vállalatról vagy az adott folyamatról. Közhellyel élve, ha odafigyelünk az alkalmazottakra, jelzéseikből megtudhatjuk „mennyire bűzlik a fejtől a láb”.
A „jó folyamat” című cikkben kitértem arra, hogy a folyamat szereplőinek tisztában kell lenniük szerepeikkel, illetve az őket körülvevő személyek, csoportok szerepeivel. Ennek révén az alkalmazottak rendszerben láthatják saját tevékenységüket és így tudják, hol folytatódik az a munka, amit ők befejeztek és átadtak további feldolgozásra. Ezért fontos, hogy az egyes munkaegységek (osztályok) ismerjék a társegységek (társosztályok) folyamatait. Emellett az alkalmazottakat meg kell ismerni és nekik is meg kell ismerniük egymást, hogy hatékonyabb legyen az együttműködés, azonban ennek a pontnak a megvalósítása a gyakorlatban akadályokba ütközik.
Az alábbiakban próbálok rávilágítani, amivel egy-két lényeges gyakorlati hibát ki lehet küszöbölni a hatékonyabb csapatmunka és termelékenység érdekében. Egyik leggyakoribb megoldás az úgynevezett „Allstaff meeting” (dolgozói találkozó), ahol a vezetők formális keretek között mondják el az aktualitásokat. Ez a lépés formalitása miatt kevesebb előnnyel, mint hátránnyal bír, mivel főleg a kulcs információk átadására alkalmas, az emberek megismerésére teljesen alkalmatlan – még ha be is próbáljuk vonni a hallgatóságot – a formalitás okozta kötöttségek és nagy tömeg okozta gátlások következtében.
Másik gyakori lehetőség a csapatépítő tréningek bevezetése/szervezése, amelyek lehetnek formálisak, informálisak, így alacsony és magas költségűek attól függően, hogy trénerrel, vagy saját szervezéssel kerülnek a csapatépítő programok megszervezésre. Egyik végletként a vállalat által finanszírozott kirándulás ugyan olcsó, de hatékonysága a részvétel kötelezettségétől, a gyakoriságtól, a táv hosszúságától (ki mennyire bírja), illetve a helyszíntől is függ. A csapatépítő tréningek költség oldaláról a másik véglet egy képzett tréner megfizetése, aki olyan feladatokat ad, amivel az emberek jobban összecsiszolódnak a feladatok által, azonban ennek költsége igen jelentős és kevés vállalat engedheti meg magának.
E két példa két oldalt mutat be költség és hatékonyság szempontjából, de ezek mellett számos lehetőség van még: közös ebédek, vállalati estek, csoportos munkaidő utáni tevékenység (mozi, beszélgetés, stb.), vállalati házi versenyek, illetve amire még van igény. Hogy a számos lehetőség közül melyik a hatékony, azt az emberi tényező határozza meg. Ez alatt azt értem, hogy felméréssel, beszélgetésekkel fel lehet mérni, mire van nagy átlagban igény és annak megfelelően lehet kiválasztani a megfelelő eszközt arra, hogy megismerjük a vállalat alkalmazottait és azok motivációit, gondolatait a folyamatokról és a saját szerepeikről. Az eddigi tapasztalatok szerint a legjobb megoldás keverni a különböző típusú csapaépítő lehetőségeket.
Ezekkel a technikákkal a vállalat azt érheti el, hogy felkelti az érdeklődését az alkalmazottaknak, ezáltal fogékonyabbak lesznek a változásokra, kevésbé fognak ellenállni a változásoknak. Persze ezen a ponton kapcsolódik be egy másik emberi tényező, mégpedig a vezetők emberi tényezője, hogy mennyire kezelik emberként az alkalmazottakat. Ugyanis ha csak munkaerőt látnak bennük, a változások nem lesznek tartósak, sőt az alkalmazottak jó része csalódott lesz. A másik véglet, amikor az alkalmazottakkal való foglalkozás a vezetés fókuszában van és a csapatépítések révén többek között a folyamatok hatékony fejlesztését is el kívánják érni.
Fentiek következtetéseként arra kell figyelni, hogy az alkalmazottak érdeklődését felkeltsük, nyitottá tegyük őket és ezt használjuk fel a folyamatfejlesztésnél IS (Ezt ezért hangsúlyozom, mivel ez a hozzáállás más területeken is segíti a vállalkozások fejlődését). Ezt követően pedig az alkalmazottakat be kell vonni a folyamatfejlesztésbe olyan szinten, amit még értenek és ezáltal magát a fejlesztést is saját maguknak érzik. Ezen a ponton azonban megjelenhet a kétely magja, azaz a fejlesztés által kevesebb emberi munkaerőre van szükség. Ekkor ismét a vezetői emberi tényező érvényesül, azaz a fejlesztések által elbocsátást eszközöl, vagy a fejlesztéssel nyert erőforrásokat új fejlesztésekre fordítja, ezzel megtartva a munkaerőt és ezt előre kommunikálja is. Az elbocsátás kockázatát be kell vállalnia az alkalmazottaknak, ahogyan a vezetőknek is be kell vállalniuk, hogy a munkaerő csak tapasztalatért/járulékos haszonért/stb. dolgozik. Ha a kockázatot mind két fél vállalja és közösen dolgoznak, ki fog alakulni egy olyan bizalmi szint a szervezeti rétegek között, ami mind a két fél számára csak előnyöket tartalmaz.
Buliczka Miklós
