Többszörös hatékonyságjavulást ígér a lean munkaszervezet, amelyet a magyar kormány is mintaként használt a kabinet átalakításában.
Másodszor örülhettek nyereségprémiumnak tavaly év végén az autóalkatrészeket gyártó mosonszolnoki BOS Automotive Products dolgozói. A juttatás nem a mennybõl szállt alá: kifizetését a lean (szó szerinti fordításban: sovány, szikár) gyártási rendszer sikeres alkalmazása tette lehetõvé.
A gyakorlat japán eredetû. A minta a Toyota gyártási rendszere, amelynek tanulmányozása után írta meg 1990-ben James P. Womack és Daniel T. Jones az azóta bestsellerré vált könyvét (The Machine That Changed the World). A szerzõk azt találták, hogy a Toyotának az akkori európai és amerikai gyártókhoz képest mintegy kétszeres a teljesítménye, és elsõre százszor jobb minõséget produkál, lényegesen gyorsabb gyártás mellett.
A lean így a Toyota legjobb gyártási gyakorlatának szinonimája lett, bár az alapelveket már nem csak az autóiparban, hanem más termelõ vállalatoknál, sõt a szolgáltató szektorban is alkalmazzák. Németh Balázs, a vezetési tanácsadó és rendszerfejlesztõ Kvalikon Kft. ügyvezetõje szerint a lean már ma is komoly befolyást gyakorol, a következõ öt-tíz évnek pedig ez lesz a meghatározó menedzsment-filozófiája.
NEM ANOREXIÁS. „A lean szervezet nem sovány vagy anorexiás, hanem fitt
és rugalmas, mentes a felesleges terhektõl, jól gazdálkodik az erejével, amelyet edzéssel fejleszt” - fogalmazza meg közérthetõen a filozófia lényegét Németh Balázs. A lean fókuszában a veszteségek csökkentése és a hozzáadott érték növelése áll. Elõbbi nem fûnyíróelvet jelent, hanem a kritikus pontokon való beavatkozást. Ezt az úgynevezett értékáram-térkép elkészítése teszi lehetõvé, amelyen szerepel az összes, a termék vagy szolgáltatás elõállítása során szükséges tevékenység. Ezen meghatározzák a veszteségek keletkezésének helyét, ami lehet például selejtgyártás vagy felesleges raktárkészlet. Ezeket - újabb japán eredetû fogalommal élve - nevezhetjük kaizen-lehetõségeknek, hiszen a lean szemlélet egyik legfontosabb összetevõje a folyamatos tökéletesítést jelentõ, dolgozói javaslati rendszert magában foglaló kaizen. Ennek köszönhetõ például egy olyan pofonegyszerûnek tûnõ ötlet is, mint amikor egy vágógép indítógombját három méterrel arrébb helyezték, így elérte a késztermék leszedõje, és felszabadult egy másik ember.
Németh Balázs említ egy összetettebb példát is. Az egyik gyártósoron, amelyen kétféle eszközt állítottak elõ, sok idõt vitt el a váltás. Ehhez ugyanis csavarkulcs kellett, s a tárolókban is ki kellett cserélni az alkatrészeket. Dolgozói javaslatra a csavarkulcsos mûveletet egy gyorskioldó zárral oldották meg, és mozgatható tárolókat kezdtek használni, tehát immár csak a tárolókat, s nem bennük az alkatrészeket cserélgették. Így 20-ról 5 percre csökkent az átállási idõ, és 10 százalékkal nõtt a gyártott darabszám.
Menetrend a bevezetéshez
■ A változás szükségességének felismerésén túl az elsõ lépés szinte minden esetben a tanácsadó cégek képzésein való részvétel, az elmélet, továbbá más cégek gyakorlatainak megismerése.
■ A következõ fokozat a kaizen workshopok beiktatása, amikor a vállalat egy-egy területének átalakításával konkrét eredmé-nyeket mutatnak fel, például csökkentik az átfutási idõt, vagy javítják a termékek minõségét. Ilyen workshopok sorozatán keresztül valósítható meg a vállalat fokozatos átállítása a lean mûködésre.
■ A teljes kultúra-váltást szinte mindenhol megelõzi egy vállalati élgárda - tréner-tanácsadói csapat - kialakítása, amelynek tagjai katalizáló szerepet játszanak az átalakításban.
■ Ezután jöhet a vállalati kultúraváltás, amelyhez elenged-hetetlen a képzés, a motiválás, az intenzív és kétirányú kommunikáció, hogy a dolgozók ne fenyegetésként, hanem lehetõségként tekintsenek a leanre.
Mindazonáltal nem egy projektszerûen bevezethetõ rendszerrõl van szó, amelyet néhány hét vagy hónap alatt adaptálni lehet, és utána az oklevél kifüggeszthetõ a falra. Egy vállalat csak akkor lehet lean, ha minden dolgozója magáévá teszi a szemléletet. Fokozottan igaz ez a felsõ vezetõkre, mert csak akkor van esély a sikeres átállásra, ha azt stratégiai szinten kezelik, és elkötelezettek a teljes kultúraváltásra.
A lean alkalmazása Magyarországon elsõsorban a multikra és a beszállítóikra jellemzõ, fõként az autóipari szektorban. A BOS-nál az új menedzser és egy átvilágítás hatására fordultak a lean felé, s mintegy féléves elõkészítés után 2004 tavaszán vágtak bele a megvalósításba - elsõként a cégcsoport 18 gyára közül. A cég kaizen menedzsere, Gordos Gábor szerint a kultúraváltás során voltak ugyan kisebb konfliktusok, de a lean tette lehetõvé, hogy továbbra is 700 embert foglalkoztassanak, és nemhogy nem vitték alacsonyabb bérszínvonalú országokba a termelést, de újabb és újabb megrendeléseket kapnak. Másfél év alatt a felére csökkent a raktárkészlet, és évente ötödével javulnak az eredményességi mutatók. Az eredményekbõl a dolgozóknak is jut: az elért megtakarítás 2,5 százalékát osztják vissza.
A lean a Hajdúságot is az autóiparral érte el. A Hajdu cégcsoport szabad kapacitásainak lekötésére 2003-ban létrehozott Hajdu Autótechnika irányítói hamar megtapasztalták, hogy az új területen nem lehet a hagyományos szemlélettel tartósan sikereket elérni. Harsányi József mûszaki igazgató a kultúraváltásra nehéz, de eredményes idõszakként emlékezik, hiszen évrõl évre megduplázták az árbevételüket, és számottevõen növelték a hatékonyságot - a beérkezõ megrendelések feldolgozása például a korábbi két nap helyett már csak két óráig tart. Az immár önálló zrt. formájában mûködõ autóipari beszállítónál kiemelten kezelik a munkatársak lean-szemléletû képzését, mert Harsányi József szerint ez elengedhetetlen az eredmények megõrzéséhez és a továbblépéshez.
Azt, hogy a lean haszna nem korlátozódik az autóiparra, jól példázza a GE Energy üzletágának veresegyházi gyára, ahol 2003-ban kezdték el alkalmazni az alapelveket. Ezt Tóth Csaba László, a cég kaizen mérnöke szerint az indokolta, hogy az általuk hosszú ideje alkalmazott Six Sigma módszertan (Figyelõ, 1999/30. szám) ugyan biztosítja a minõséget, s a határidõre történõ szállításra és a termelékenység növelésére is kitér, de a rendkívül kötött eljárásmód és a matematikai apparátus miatt a feladatok kezelése igen bonyolult. Így kézenfekvõ volt a lean alkalmazása, különösen a termelésben, a beszerzésben, a logisztikában és az új folyamatok tervezésében. Mindennek eredményeképpen például a befecskendezendõ fúvóka üzemben az átfutási idõt két év alatt 80 százalékkal csökkentették, a készlet forgási sebessége pedig ötszörösére nõtt.
KORMÁNYPÉLDA. Noha Németh Balázs tapasztalatai szerint a leant Magyarországon még viszonylag szûk körben ismerik és alkalmazzák, a kormányzatban is találkozhatunk vele: a miniszterelnök közelmúltban átalakított kabinetje is ilyen struktúrában tevékenykedik majd. A kormányzati személyügyekért felelõs államtitkár, Szetey Gábor a Figyelõnek elmondta: nyugati példák, egyebek mellett Tony Blair brit kormányfõ kabinetjének tanulmányozása után döntöttek a szervezet típusáról, ám annak finomhangolását az új munkatársak végzik majd. Fontosnak tartják, hogy kevés szervezeti szintbõl álló, könnyen kommunikáló és hatékony modell jöjjön létre. Az államtitkár nem tartja kizártnak, hogy kedvezõ tapasztalatok esetén a struktúrát késõbb minisztériumokban is alkalmazzák majd.
Az Országos Egészségbiztosítási Pénztárnál (OEP) mindenesetre már elkezdõdött a szemlélettel való ismerkedés. Itt a fõigazgató, Major Zoltán javasolta a lean alkalmazását, aki elõzõ posztján, a GE Capital/Genpact európai mûködésért felelõs igazgatójaként már alkalmazta a módszertant. Vas Adrienn, az OEP fõosztályvezetõ-helyettese a Figyelõnek elmondta: kezdetben elsõsorban a minõségorientált gondolkodásmód meghonosítása a cél, amely esetükben alapvetõ kultúraváltást feltételez. Középtávon a folyamatok javítása, és a hozzáadott értéket nem tartalmazó lépések kiküszöbölése révén a szervezet hatékonyabb mûködését és a költségek csökkentését szeretnék elérni.
Forrás: Figyelõnet
