A kaizen - folyamatos fejlesztés - alapelvei szerint nem létezik tökéletes folyamat. Minden anyagáram, értékáram az éppen aktuális állapotok szerint lehet éppen ideálisnak mondható és folyamatos fejlesztési potenciált tartalmaz.
Hat végzetes hiba a LEAN bevezetése kapcsán (3.rész)
Eldöntöttük, hogy lean-gondolkodók leszünk és így is irányítjuk a vállalatot! Szuper! Mit szól ehhez a VÁLLALAT, mit szólnak hozzá az ALKALMAZOTTAK?
Az emberek többsége nem rajong a változásokért, ez tény. A lean pedig általában rengeteg újdonságot hoz a vállalat életébe, új folyamatok, új előírások születnek. A változással szembeni ellenállásokat - ami alapjában véve teljesen normális reakciónak számít a munkavállalók esetében is - nem olyan egyszerű leküzdeni.
Ki felelős azért, hogy ezek a gátak leomoljanak egy vállalat szervezetében? Elsősorban a vezetés, a menedzsment. Nekik kell példaként elöl járni, irányítani, támogatni, coach-ként tevékenykedni. Vagyis a vezetést kell először érdekeltté és elkötelezetté tenni, hogy aztán képviselni tudják ezt az új szemléletet a dolgozók irányába is.
Az emberek többsége nem rajong a változásokért, ez tény. A lean pedig általában rengeteg újdonságot hoz a vállalat életébe, új folyamatok, új előírások születnek. A változással szembeni ellenállásokat - ami alapjában véve teljesen normális reakciónak számít a munkavállalók esetében is - nem olyan egyszerű leküzdeni.
Ki felelős azért, hogy ezek a gátak leomoljanak egy vállalat szervezetében? Elsősorban a vezetés, a menedzsment. Nekik kell példaként elöl járni, irányítani, támogatni, coach-ként tevékenykedni. Vagyis a vezetést kell először érdekeltté és elkötelezetté tenni, hogy aztán képviselni tudják ezt az új szemléletet a dolgozók irányába is.
A felső vezetésnek innentől kezdve bulldog módjára kell kommunikálni, kommunikálni, kommunikálni…….. az alkalmazottakkal. Ha ezt nem teszik, szempillantás alatt kútba dőlhetnek a tervek.
Gondoljunk csak bele, milyen fontos számunkra is az ELSŐ BENYOMÁS. Amit először élünk át, először látunk, hallunk, érzékelünk, hosszú távra meghatározza hozzáállásunkat az adott dologgal kapcsolatban. Tehát nagyon fontos, hogy az adott vezetés hogy indít, hogyan, mit és milyen gyakran kommunikál a dolgozók irányába. Beszéljünk a lean-ről a havi, heti és napi meetingeken is. Építsünk fel egy rendszert az emberek fejében, oktassuk, képezzük őket folyamatosan!
Vigyázat, ne várjunk eredményt és lelkes örömtáncot pár nap alatt. Az új információk, melyek a dolgozók fülébe jutnak természetesen szelektálódnak és nem is kicsit…. Tehát beszéljünk róla folyamatosan, újra és újra, tájékoztassuk munkatársainkat arról, hogy az ő munkájukat milyen mértékben könnyítheti meg a lean módszerek alkalmazása. Első hallásra mindenkinek idegen lesz, ez biztos, másodszorra már nem, de harmadjára is beszéljünk róla, hiszen ekkor már jó esélyünk van arra, hogy az „elméleti anyagot” mélyre ültessük a dolgozók tudatába.
Fontos: Ne arra törekedjünk, hogy meggyőzzük az embereket, sokkal inkább azzal foglalkozzunk, hogyan tudjuk elérni náluk, hogy ők maguk jöjjenek rá a rendszer kiválóságára és nélkülözhetetlenségére.
A tréning tehát fenn kezdődjön, majd egyre lejjebb haladva a szervezeti ábrán MINDENKIVEL ismertessük meg az alapelveket, a módszereket, és elsősorban a MIÉRT-re adjunk választ! A cél mindig ott kell lebegjen a dolgozók szeme előtt!
Ha egyformán látjuk és értjük a vállalat célját, magát a folyamatot, a mögöttes feladatokat, akkor tudunk igazi csapatként fenntartható eredményt elérni!
Gondoljunk csak bele, milyen fontos számunkra is az ELSŐ BENYOMÁS. Amit először élünk át, először látunk, hallunk, érzékelünk, hosszú távra meghatározza hozzáállásunkat az adott dologgal kapcsolatban. Tehát nagyon fontos, hogy az adott vezetés hogy indít, hogyan, mit és milyen gyakran kommunikál a dolgozók irányába. Beszéljünk a lean-ről a havi, heti és napi meetingeken is. Építsünk fel egy rendszert az emberek fejében, oktassuk, képezzük őket folyamatosan!
Vigyázat, ne várjunk eredményt és lelkes örömtáncot pár nap alatt. Az új információk, melyek a dolgozók fülébe jutnak természetesen szelektálódnak és nem is kicsit…. Tehát beszéljünk róla folyamatosan, újra és újra, tájékoztassuk munkatársainkat arról, hogy az ő munkájukat milyen mértékben könnyítheti meg a lean módszerek alkalmazása. Első hallásra mindenkinek idegen lesz, ez biztos, másodszorra már nem, de harmadjára is beszéljünk róla, hiszen ekkor már jó esélyünk van arra, hogy az „elméleti anyagot” mélyre ültessük a dolgozók tudatába.
Fontos: Ne arra törekedjünk, hogy meggyőzzük az embereket, sokkal inkább azzal foglalkozzunk, hogyan tudjuk elérni náluk, hogy ők maguk jöjjenek rá a rendszer kiválóságára és nélkülözhetetlenségére.
A tréning tehát fenn kezdődjön, majd egyre lejjebb haladva a szervezeti ábrán MINDENKIVEL ismertessük meg az alapelveket, a módszereket, és elsősorban a MIÉRT-re adjunk választ! A cél mindig ott kell lebegjen a dolgozók szeme előtt!
Ha egyformán látjuk és értjük a vállalat célját, magát a folyamatot, a mögöttes feladatokat, akkor tudunk igazi csapatként fenntartható eredményt elérni!
„Összejönni - jó kezdés. Együtt maradni - haladás.
Együtt is dolgozni - siker.”
(Henry Ford)
Együtt is dolgozni - siker.”
(Henry Ford)
Az előzetes képzéseken, tájékoztatókon felül van még dolgunk: frissítő képzések tartása és az elért eredmények folyamatos és mindig hiteles publikálása.
Az elért eredményeket rendszeres időközönként, jól láthatóan, mindenki számára elérhető helyen és érthető nyelven kell közzé tenni. Nevezzük meg mindig a legsikeresebb dolgozókat, mutassunk rá az elért eredményeikre.
Hibás lépés ezt elhanyagolni, hisz ez egy rendkívüli motivációs eszköz, ami szinte egy fillérünkbe sem kerül. Kitűnni valamivel, elismerést szerezni mindenki számára felemelő érzés.
Ha nem publikáljuk az eredményeket, nem térünk vissza a miért-hez újra és újra, értelmét veszti a befektetett munka: a lelkesedés alább hagy és ami elcsendesedik, az bizonyára nem is olyan fontos – gondolhatják munkatársaink.