Az egészségügy – a versenyszférához hasonlóan – nehezen vészelte át a gazdasági válság eddigi hatásait. Ez tipikusan olyan szolgáltatói környezet, melyben hosszú évek óta gondot jelent a finanszírozás valamint mindig is kényes téma volt az Ügyfelek/Betegek ellátásának folyamatszemléletű megközelítése. Léteznek hazánkban kiváló eredményeket és minőségügyi elismeréseket felvonultató intézmények, akikkel egy cikksorozat keretében együttműködve igyekszünk a bevált módszerekkel bemutatásával, jó példákkal támogatni a csatlakozni kívánó szervezeteket.
Szakmai cikksorozatunkkal és tréningjeinkkel párhuzamosan elindtunk egy interjú sorozatot is, amelyben jeles egészségügyi és szolgáltatóipari vezetőket kérdezünk munkájukról, tapasztalataikról, terveikről.

Első interjúalanyunk Nagy Ferenc, a Szabolcs-Szatmár-Bereg Megyei Egészségügyi Szervezési Holding Nonprofit Zrt beszerzési osztályvezetője.

Ferenc 2000 óta, tehát 10 éve foglalkozik egészségügyi lean rendszerek bevezetésével, ilyen jellegű technikákkal. Honnan van ez a kötődés?

A 80–as évek végén Dr. Susánszki János Úrtól hallottam egy előadást. Ford-ról és Toyoda-ról beszélt, a megoldásaikról az autóipari tömeggyártásban. Az előadás témája mély nyomot hagyott bennem és már akkor foglalkoztatott a gondolat, hogy hogyan alkalmazzam a munkámban azokat. Szeretném megjegyezni, hogy akkor még egy Öntödei Vállalatnál dolgoztam. A 90–es évek elején kerültem a fehérgyarmati Városi Kórházba. 1996–ban egy fúziónak köszönhetően a vásárosnaményi Városi Kórházzal egy intézmény lettünk, így jött létre a Szatmár Beregi Kórház. Pár év múlva átvettük a Nyírbátori Járóbeteg Rendelőintézetet, mellyel három telephelyessé bővültünk. Az Intézetünk székhelye Budapesttől több mint 300 km–re van (legtöbb beszállító budapesti), a telephelye pedig 30 illetve 40 km–re. Ez arra késztetett, hogy gondolkozzam költségtakarékos megoldásokon. A Susánszki tanár Úr előadása és a korábbi termelési, üzemszevezői tapasztalat óriási hatással voltak a munkámra és a gondolkodásmódomra.  

2010-ben elkezdték a Szabolcs megyei kórházak lean fejlesztését. Miként kezdtek hozzá? Mi hívta életre a folyamatfejlesztést, mi volt a kórház célja? (a gyártásban a cél a profitszerzés, hatékonyabb gyártás….  hogy van ez az egészségügyben?)

Az egészségügyi lean logisztika bennem mint megoldás munkálkodott már akkor is, mikor az egészségügybe kerültem. 2000-ben húzó (pull) rendszerűvé alakítottam az áramlást és output JIT–re a raktári anyagkimozgást. 2004–ben Egészségügyi Miniszter kitüntetésben részesített a Szatmár Beregi Kórházban végzett logisztikai és készletgazdálkodási munkámért.
A kórházaknak az ÁNTSZ előírása szerint olyan készletszintet kell tartani, mely biztosítja a biztonságos betegellátást, ami jelentős erőforrás lekötést jelent. Ennek kiváltására, mint megoldásra 2005–ben találtunk rá, mégpedig a raktári logisztikai szolgáltatás teljes outsourcyng-ba adásával. A külső logisztikai szolgáltató feladata lett a teljes beszerzés, raktározás, az osztályoknak egységeknek történő kiszállítás és átadás. Szerződésben rögzítettünk minden szükséges feltételt, hogy az előírásoknak megfeleljünk.

Ennek eredményeként:
1.    felszabadítottuk a raktári készletekben lekötött erőforrásokat,
2.    megszünt a raktári fenntartási költség,
3.    megszünt a külső és belső anyag szállítási költség,
4.    megszünt a raktári analitikai és az anyag pénzügy-analitikai könyvelésének szükségessége.

Hátránynak az bizonyult, hogy nőtt a kórház kiszolgáltatottsága a külső logisztikai szolgáltatóval szemben, de a szerződések megfelelő garanciákat nyújtottak ahhoz, hogy megfeleljünk mind a tulajdonos működtető, mind a finanszírozó, valamint az ÁNTSZ elvárásainak.

A Holdiggá alakulásról én 2009. márciusában szereztem tudomást. Ekkor megbíztak a Holding létrehozására alakult (egyik csoport) Logisztikai Munkacsoportban való részvételre. Ez nekem (mint Logisztikai Menedzsernek)  lehetőséget biztosított egy teljes egészségügyi logisztikai lean folyamat megvalósítására, de előbb ki kellett dolgoznom. Tulajdonképpen egy metalogisztikai probléma rendszerrel találtam szemben magam. Egybe kellett szerkeszteni a részrendszereket úgy, hogy közben egy pólus, egy súlyponti és még egy harmadik kórház betegellátása zavartalan maradjon (júliusban egy negyedik kórház is csatlakozik). Ez egy buktatókkal teli folyamatmérnöki munkának, valamint logisztikai és vezetői kihívásnak bizonyult.

Kórházként nonprofit ágazatba tartozunk, így nem profitszerzés volt a cél, hanem racionalizálás, és költségcsökkentés. Tehát a cél a logisztika területén a lekötött tőkék mobilizálása, a logisztikai létszám és költségek minimalizálása volt.

Létezik-e centralizált irányítás a lean elvek alkalmazására az egészségügyben, vagy egyelőre elszigetelt próbálkozásokról lehet csak beszélni?

Az egész “Lean Thinking” szemléletű gazdálkodás alapjait elszigetelten indítottam és valamennyi munkatársam segítő támogató magatartását magam mögött tudhattam. Egyelőre egy elszigetelt megoldásról van szó, (ha a Holding Tagkórházait elszigeteltnek tekintjük), amelyben a Vezetés támogatását élvezem, de idő kell még ahhoz, hogy ezek a folyamatok egy centralizált lean menedzsment tevékenységét indukálják.

Milyen a lean menedzsment elfogadottsága a kórházakban?

A stratégiai döntéshozók tudják, hogy lean logisztikai rendszert építünk, de a betegellátás csak a munkájában bekövetkezett változásokat látja. Ebben a tekintetben szinte mindenkitől pozitív visszajelzéseket kaptunk, mert az anyagbiztosításra fordított idő lerövidült (igénylés és átvétel). Jól kiszámolható a raktári kimozgás (output JIT), mert meghatározott napon, óra percben viszi fel és adja át az osztálynak a raktár az anyagokat. Ezáltal az átadás ideje felére rövidült. A müveletek, mozdulatok elemzése és pontos szabályozása, speciális eszközök alkalmazásának lehetőségei megvizsgálása már egy kaizen event feladata lesz, hogy az értéklánc veszteségeit minimalizáljuk.


Mi az „érték” az egészségügyi ellátásban Ön szerint? Ön szerint mi az érték az egészségügyi ellátásban?


Az egészség nagy érték, a legnagyobb amivel rendelkezünk, de véleményem szerint az egészségügyben az egészség nem értelmezhető úgy, mint érték. (lehet, hogy szerencsésebb kifejezés lenne, hogy az egészségügyben az egészség megtartása, helyreállítása a legfontosabb feladat, de gazdasági tekintetben nem mint érték realizálódik) A lean alapelvei szerint az érték az, amiért a vevő fizet. A kórházak feladata, szolgáltatása a betegek meggyógyítása és az ehhez kapcsolódó szűrés, prevenció és diagnosztika, amelyért fizet a finanszírozó. Ebből képeztem le aztán az értékláncot is, mert a gyógyítás áramlásában (fizikai és kiegészítő logisztikai folyamatában) kell biztosítani a tárgyi feltételeket.   

A lean elvű folyamatszervezéssel szemben sok helyütt az a sztereotípia él, hogy elsődleges célja a létszám csökkentése. Hogyan reagáltak a lean elvekre az egészségügyi dolgozók?

Az egészségügyben általános a létszámhiány és ez igaz a háttérszolgáltatásra, logisztikai személyzetre is. A bevezetés időszakában a tűzoltásszerű munkavégzést sikerült megalapozott munkává átalakítani. Ez azt jelenti, hogy megalapozott módon kell történjenek a controlling vezérelt teljesítményelszámoltatások. Ugyanakkor a húzóelvből megváltozott készletek stratégiai tartalékokká kell váljanak. Megalapozott döntéseket kell meghozni, mert az egészségügy eseményvezérelt értéklánc, tehát anyaghiány esetén a beteg ellátása sérülhet (bár léteznek helyettesítő módszerek). A betegellátó személyzet anyagbiztosításra fordított idejének a felét szabadítottuk fel, így azt valóban a betegellátásra tudja fordítani. A lean elvű logisztikai folyamatszervezés holding szintű és együtt kell járnia a standardizálással is. Az alapokat leraktuk, de az út elején vagyunk még.  

Vezettek már be valamilyen specifikus eszközt legalább pilot jelleggel? Milyen hatást mértek a bevezetés után?

2010 februárjában indult a tényleges lean elveknek megfelelő átállítás. Gondoljon bele, hogy ez összesen öt (három kórház, több telephellyel) kórházat érint, júliusban csatlakozik a hatodik (Mátészalka is csatlakozik). A húzó elv beállt és számításaink szerint kb. negyedére csökkent a készlet holding szinten, míg a költségek 20 %-kal a korábbi időszakhoz képest. Ezek óriási eredmények.

Világos, hogy tovább kell növelnünk az elméleti tudásunkat, mert a tapasztalataink azt mutatják, hogy megéri ezen az úton továbbmenni. Vannak elképzelések, ötletek vonalkód leolvasó, illetve kamera alkalmazására, de még nem használunk specifikus eszközöket pilot jelleggel sem (korábban próbaképpen már használtunk ilyet, de nem biztosítottak valid adatokat, mert például egy reanimáció esetén nem volt idő a használatukra).

Az ügyfél-elégedettséget mérik-e a kórházban? Hogyan?

A Holding Tagvállalatainak (tagkórházainak) szigorú “integrált minőségügyi” rendszere van. Ebben folyamatos mérésre kerül az ügyfél-elégedettség felmérő íveken. A lean egyik legfontosabb elve a vevőközpontúság, viszont egy olyan egészségügyi rendszerben nehezen értelmezhető ez, ahol a betegutak  határozzák meg hogy hova menjen és nem ő dönt alapvetően szabadon arról, hogy hol akarja igénybe venni a szolgáltatást.

Milyen kórházi veszteség-forrásokat azonosítottak?

A legnagyobb veszteségforrás az elfekvő készletek, melyek fölösleges erőforrásokat kötöttek le. A korábban alkalmazott push áramlás a másik nagy veszteségforrás alapja, mert nem indította (késztette) takarékoskodásra a felhasználókat. A harmadik veszteségforrás az anyagbiztosításra fordított idő. A túl rövid időszakokra történő tervezés és igénylés azt jelentette, hogy hetente többször is foglalkozni kellett akár több órát az anyagbiztosítással.
A kórházak a gyógyítás mellett teljes hotel szolgáltatást is nyújtanak. Ez azt jelenti, hogy minden részfolyamatot lean részfolyamattá kell átalakítani, így az élelmiszer, gyógyszer, műszaki ellátás, de emíthetnénk az inverz logisztikai folyamatot is. Nyílvánvaló, hogy a betegellátás, mint alaptevékenység lean elvű folyamatoptimalizálása sem maradhat ki. A veszteség-források minden részletre kiterjedő azonosítása a kaizen-ek feladata lesz, mégis a cenralizált lean menedzsment létrehozása lenne az első és legfontosabb feladat.

Zárszó

Speciálisan egészségügyi intézmények számára kifejlesztett lean szakmai képzésünkkel segíteni kívánjuk a jelenlegi gazdasági viszonyok között lehetetlen helyzetbe került egészségügyi intézményeket a talpraállásban, az új célok és lehetőségek megvalósításában. Közös munkával, kitartással és odafigyeléssel nagy eredményeket lehet elérni a szép cél érdekében, növelve a hozzáadott értéket ezen a területen is.