A lean manufacturing elméletét a Toyota Motor Corporation vállalat szakértõi rakták elõször igazi rendszerbe. A lean hajtóereje, a kaizen gondolkodásmód (kaizen = jó változás) a kezdetektõl szerepel az emberiség fejlõdéstörténetében. Õskori elõdeink is ezen gondolkodásmód hatására kezdetek el szerszámokat alkalmazni, és fejleszteni. Ennek köszönhetõen változott mindennapi életünk és a ma minket körülvevõ gazdasági élet is ennek hatására mutatja a jól ismert rohamosan változó világképet.
Bár az egyedi gyártásokat is fejleszteni próbálták mindig a régi mesterek, a nagy váltást azonban, a kor színvonalának megfelelõen modern manufakturális termelési mód jelentette. A folyamatlépések szétosztása hozott igazán nagy elõrelépést. Korábbi technológiájukban a kor mesterei minden dolgozóra ugyanazt a munkát bízták. Minden dolgozó az elejétõl a végéig vitte a gyártási folyamatot, és kész terméket állított elõ a nyersanyagból, egyetlen munkahelyen. Ahogy az idõ telt, gyûlt a tapasztalat is. A gyártási folyamatokat elõbb tisztán logikai egységek alapján tagolták, majd bevontak egyéb tényezõket is a folyamattervezésbe. Az ember, mint kulcstényezõ nem maradhatott ki az ilyen tervezési folyamatból.
Voltak jó fejlesztések, és bizony volt nem egy vakvágány is, amibõl tanulni lehetett. Sok esetben másoktól lestük el a jó példát, vagy épp azt a rosszat, amit el szerettünk volna kerülni. Ugyan nem tudatosan és nem nevén nevezve, de benchmarking tevékenységet végzett a régebbi korok embere is.
Napjaink tömegtermelési módszerei, a szigorú elvárások következtében egyre inkább közelítenek a tökéletes folyamathoz. Ez azonban, mint ismeretes csupán elméletben létezik!
Nap mint nap azon dolgoznak a mai mérnökök, hogy a gyártásban rejlõ veszteségforrásokat felkutassák és azokat megszüntessék. Mind jobb hatékonysággal, mind alacsonyabb költség mellett és mind rövidebb idõ alatt kell elõállítani a terméket. Mindenki az elérhetetlennek tûnõ ideális értékteremtést hajszolja: A készletezés nélküli termelést, ahol „nulla helyet” igénylõ, ingyenes, hibamentes berendezésekkel állítják elõ a fizikai igényektõl mentes, ingyen dolgozó emberek azt terméket, melyen természetesen maximális haszon van. A kiszállítás azonnali, és rögtön a célba ér. A gépek nem fogyasztanak energiát, és nem igényelnek karbantartást. Ez egy ideális folyamat része, de lássuk be elérhetetlen. Ez a verseny ma végtelennek tûnik…
Fejleszteni kell, ez nem kétség. Fejleszteni kell nap, mint nap, annak érdekében, hogy egy termelõ vállalat piacon tudjon maradni.
A fejlesztés technikái, és iránya már a Toyota rendszerben gondolkodó szakemberek állhatatos munkája eredményeként rendelkezésre áll. Létezik mai ismereteink szerint az a technika, módszer, melynek segítségével a készleteket minimalizálhatjuk gyártásunkban, adott az eszköz a rugalmas és gyors termékváltásokhoz, illetve az emberek kreativitásának ösztönzésére is. Kissé talán misztikusnak tûnhetnek egy laikus számára a kaizen, 5S, JIT, SMED, kanban, TPM … stb. kifejezések, betûszavak, de nem kell tõlük megijedni!
Hazánkban is létezik több tanácsadó cég, amely a lean manufacturing filozófiáját és eszköztárát kiválóan ismeri, és oktatja is. Segíteni próbálnak õk a gyártásban küzdõ mérnök kollégáknak ugyanúgy, mint a versenyben jobban teljesíteni kívánó vállalatoknak. Oktatásokat szerveznek, konferenciákat tartanak annak érdekében, hogy a lean-t mindenki megismerhesse.
Nem szabad elfelejtenünk, hogy a lean nem csupán a termelési folyamatokra érvényes! Hasonlóképp alkalmazható adminisztratív területen, közigazgatásban, egészségügyben, hadügyben, csak látni kell a lényegét.
Hazánk húzó iparágaiban – autóipar, elektronika ipar, gyógyszeripar – szinte mindenhol ismerik és alkalmazzák a lean bizonyos elemeit. Jegyezzük itt meg zárójelben, hogy nem feltétlenül szükséges a lean eszköztárának teljes körû alkalmazása a célok eléréséhez.. Néha az is elegendõ, ha a szervezet munkatársai megtanulnak látni, észreveszik a veszteségeket és megpróbálnak tenni ellene. Ha ez kivétel nélkül minden munkavállalóra teljesül egy munkahelyen, akkor az a vállalat irigylésre méltónak mondhatja magát!
A verseny tehát zajlik, tartani kell a lépést! Adott a felhasználói oldal, vagyis a vállalatok, gazdasági szereplõk tábora, de adottak a kórházak, az igazgatási intézmények is. Az igény tehát létezik! Ez pedig nem más, mint a lean húzó motorja!
Adott emellett a tudást magánál hordozó tábor, akik a lean elveit megismerték már, magukénak vallják, és terjeszteni próbálják. Ma hazánkban az a tendencia él még, hogy a tanácsadói oldal „fut” az igényt képviselõ oldal után, és kínálja fel tudását segítségként. Vajon jó ez a trend? A lean elvei szerint húzó rendszerben (pull flow) kellene ennek is mûködnie. Nem a tanácsadónak kellene igazából kopogtatni az ajtón, hanem fordítva. Az igény ott van a másik oldalon, hát tegye fel a kezét, aki lépést akar tartani a korunk versenyében. Amely szervezet megáll, és nem fordít kellõ figyelmet a folyamatos fejlesztésre és fenntartható fejlõdésre, az kiesett!
Mivel azonban a gazdasági versenyt minden vállalkozás érzi a bõrén, az alkalmazottként dolgozó lean szakemberek iránti igény egyre nõ. Nem telik el 5 év és kis hazánkban is alapvetõ követelmény lesz a lean elvek ismerete és az alkalmazásában szerzett gyakorlat. Ez elsõ lépésben bizonyosan a termelésben közvetlenül érintett szakmákban (mérnökök, technikusok) jelentkezik, de eljön hamarosan az idõ, amikor a közigazgatás és mondjuk a banki szféra is elvárásként támasztja szakembereivel szemben ezen ismereteket.
Hogy mit hoz a jövõ? Ezt megjósolni pontosan nem lehet. Azonban a fenti ismeret-igény egyre jobban körvonalazódik, már csupán a pull flow, vagyis a húzás iránya kell megváltozzon.
Szükségünk van erre a termelési versenyben való megmaradás mellett azért is, mert feléljük hamarosan készleteinket, erõforrásaink kiapadnak. Ha a gazdasági szervezetek szintjén egyelõre képtelenek vagyunk mi emberek veszteségek nélkül tevékenykedni, akkor a Föld készleteit is elõbb feléljük, mint gondolnánk. Itt az idõ a „green lean” filozófiáján is elmélkedni és tenni érte…
Tömpe László
Alapító, Üzletág vezetõ
LeanCenter
