A kaizen - folyamatos fejlesztés - alapelvei szerint nem létezik tökéletes folyamat. Minden anyagáram, értékáram az éppen aktuális állapotok szerint lehet éppen ideálisnak mondható és folyamatos fejlesztési potenciált tartalmaz.
Lean Management bevezetése a Bock Hungária Kft-nél - Lean esettanulmány
A Bock csoportot családi vállalkozásként, 1969-ben alapították a németországi Neumarkt közelében. Az elmúlt évtizedek folyamatos fejlesztései és az innovatív technológiák alkalmazása biztosítja a világpiaci vezető pozícióját a cégcsoportnak az irodabútorok fejlesztésében és gyártásában.
A Bock Hungária Kft-t 2002-ben alapították Noszlopon, a Bock csoport teljes körű leányvállalataként. A vállalatunk kezdetben az irodabútor gyártásában felhasználásra kerülő alumínium öntvények megmunkálásával és festésével foglalkozott. Mára a tevékenységi körünk jelentős mértékben megnövekedett, az irodaszék mechanikák szerelése és kárpitozása mellett, az irodabútorokhoz használatos Poliuretán termékek gyártásával is foglalkozunk. Az elmúlt 3-4 évben a noszlop-i üzemegységre helyeződött át a székmechanika gyártás és összeszerelés 90 %-a.
Annak érdekében, hogy a fejlesztésekben és a folyamatosan változó gazdasági környezetben továbbra is megálljuk helyüket, 2011 elején, felsővezetői döntés nyomán megkezdődött az összeszerelő üzem egyik gyártócellájának, illetve a gyártási-, logisztikai-, és szervezési folyamatoknak a Lean szerinti átalakítása. A döntés fő oka, elsősorban a gyártási igények megnövekedése volt, amit már csak újabb üzemterület bevonásával és az operátorok számának növelésével lehetett volna megvalósítani. Másodsorban a folyamatok optimalizálása is megkívánta a Lean szerinti átalakítást.
I. A gyártósor jellemzői a Lean átalakulás előtt
A gyártást a Lean alkalmazás előtt a gyártócellában a következők jellemezték. A gyártás első fázisát hat különböző előszerelési folyamat – E1/, E/2, E4, E/5-1, E/5-2, E/3 – alkotta. A második fázisban az előszerelt egységek a mechanika szerelés – E6, E/7-1, E/7-2, E/8 –gyártási lépéseibe integrálódtak. A harmadik fázisban manuális végellenőrzés történt. A negyedik lépcsőben a kézi ellenőrzés és a végellenőrző berendezésen – EOL – a funkció vizsgálatok kerültek végrehajtása. Az utolsó fázisban a csomagolás történt, amelyet külön terület végezett. A gyártócella felépítését az 1. ábra szemlélteti.
A gyártócella kialakításának több komoly hátránya is volt. A műveletek egymáshoz képest, illetve a folyamat-struktúra szerint is elkülönülve helyezkedtek el, ezért „önálló cellaként” működtek. Az egyes állomások között ezért szükség volt a szállításra. Ennek okán a gyártósoron belül az anyagáramlás, munkahelyről munkahelyre történt. Az anyagokat és az előszerelt termékeket ládákba vagy kocsikra helyezték. A ládák feltöltését követően azokat a következő gyártási fázisra továbbították. Mindez azt jelentette, hogy a cellában mindig több félkész termék volt gyártás alatt és készleten, mint amire a gyártósornak ténylegesen szüksége lett volna.
A másik hátránya az volt, hogy az operátorok különböző ütemben és tempóban végezték a feladatukat, így gyakran kényszervárakozások és torlódások jelentkeztek. Ez a két jelenség a gyártásközi készleteket még tovább növelte. Az esetek 90%-ban Pull-Push (húzó-nyomó gyártás) helyzet alakult ki a gyártócellán belül.
A felsoroltakon kívül a termékpaletta sokszínűsége is további problémákat okozott. Az egy adott időszakra vetített verzióváltások száma jelentős ingadozást mutatott. A felmerülő problémák a gyártósori folyamatok átláthatatlanságát, rendezetlen gyártást és hosszú átfutási időket okoztak.
A korábban felsorolt tények a gyártócella anyagellátási láncában is problémákat generáltak. A gyártócella időben és megfelelő mennyiségben történő ellátása folyamatosan problémát okozott. Ezen felül a problémákat fokozta, hogy az MRP rendszerben a gyártástervezés a gyártási paramétereket nem tudta egyértelműen nyomon követni. Az adatok sokassága és átláthatatlansága a készletekben valamint a gyártástervezési fázisokban tovább generálta a felgyülemlett gondokat.
II. Az átalakulás kezdete
A LeanCenter közreműködésével képzést szerveztünk, melynek keretében megismerkedtünk a Lean szemlélettel és a további tréningeken a gyakorlati oldalába is betekintést nyertünk. A közös munka alatt elsajátíthattuk a Toyota filozófiáját és kezdtük megérteni azt a vállalati kultúrát és gondolkodásmódot, ami nélkülözhetetlen a Lean kiépítéshez és a fenntartásához.
A gyakorlati megvalósítás első lépéseként kijelöltük a gyártócellát, melyben a fejlesztéseket elkezdhettük. A feladat koordinálására egy a termelési folyamatokban járatos mérnök került. A vevői igények és a jelenlegi kapacitás vizsgálata során kiderült, hogy a jövőben a jelenleg futó darabszámot közel a kétszeresére kell növelni.
Első lépésben a termelésben kezdtük a hibák feltárást. Ennek részeként a ciklusidőket felmértük és elkészítettük a gyártócella értékáram elemzését - amelyet a 2. ábra szemléltet. Az értékáram térképen az információáramlás folyamatát is feltüntettük.
Az értékáram elemzés rámutatott a korábban felsorolt hibákra, valamint megmutatta, hogy az értékteremtő idő és az átfutási idő aránya nagyon alacsony. A gyártási folyamat részletes elemzése során pontos mérések segítségével meghatároztuk az egyes ciklusidőket, amelyeket a 3. ábra szemléltet. Az elemzésből egyértelműen kiderült:
- a műveletek jelentős részénél csökkenthetők a ciklusidők
- a gyártási folyamat kiegyenlítetlenek
- a folyamatunk szűk keresztmetszetei
A felmérését követően a figyelmünket azon hibák feltárására fordítottunk, amelyekkel az egyes műveleteknél a ciklusidőket rövidíteni lehetett. Az operátorok és a különböző terültetek munkatársainak bevonásával a gyártócella folyamatait folyamatosan figyeltük és elemeztük. Az egyes folyamatlépésekről videók készültek, hogy a későbbiek során is elemezhessük őket. Elsődlegesen a szerelési folyamat optimalizálására koncentráltunk. Az egyes szerelési műveltekben a felesleg és a folyamatot lassító vagy hátráltató műveleteket tételesen felírtuk és időket rendeltük melléjük. A gyártósor kialakításában, a konstrukcióban történő változtatásokat és az esteleges folyamat-módosításokat is mind számba vettük. A minőségügyi témákban felmerült kérdéseket az érintett beszállítókkal közösen elemeztük. Az egyes feladatok felügyeletére akciótervet készítettünk és meghatároztuk az egyes feladatok felelőseit. Bevezettük a heti egyszeri Kaizen megbeszélést, melynek keretében az akciótervet aktualizáljuk.
A következő fázisban meghatároztuk, a gyártósornak mekkora a vevő által elvárt napi termelési kapacitása. Az ütemidő meghatározása alapján körvonalazódott, hogy az egyes folyamatok ciklusidőt ez alá kell szorítanunk, hogy a vevő által elvárt ütemet tartani tudjuk. Ezt követően az egyes részfolyamatok részletesen is elemeztük és megvizsgáltuk, hogy hol és milyen módosítások szükségesek. Ezen adatokat egy jövő állapot térképben rögzítettük. A hibák kiküszöbölése utáni ciklusidőket felvázoltuk - amelyeket a 4. ábra szemléltet- és a folyamatok ellátásához szükséges operátorok számát is meghatároztuk.
A folyamatmodellezési csoportmunka rámutatott arra, hogy néhány folyamat tovább optimalizálható és összevonható. Ennek eredményét a 6. ábra szemlélteti.
A diagram jól mutatja, hogy a korábban kiegyenlítetlen gyártósor a szükséges átalakítások és módosítások valamint átszervezések után közel egyenletes és az ütemidőt is megfelelően kielégíti. A gyártósornak ezen körülmények között, 92%-os a rendelkezésre állása a vevői ütemidőhöz viszonyítva.
III. Az átalakulás és a kiszolgálórendszer biztosítása
A következő lépésben a tervezési fázis két irányba ágazott szét. A konstrukciós tervezés és az anyagellátási rendszer tervezése képviselete a két főágat, melyeket teljes összhangban kellet végeznünk.
A gyártósor anyagellátásának biztosítására a Kanban rendszer bevezetését tűztük ki célul. A rendszer működtetéséhez az egyes folyamatokba beépülő alkatrészeket mennyiségét az alkatrészlisták alapján pontosan meg kellett határoznunk állomásonként. A termékmix és a csomagolási egységek figyelembevételével a termékváltási időt négy órában határoztuk meg. A következő lépésben az egyes beépülő alkatrészek tárolási egységét kellett gyakorlati úton a termékváltási időhöz igazítanunk, ügyelve arra, hogy a tárolási egységek könnyen kezelhetőek és mozgathatóak legyenek. A gyártósor és a raktár közti anyagáramlási problémák kiküszöbölésére az egységek közé egy szupermarketet terveztünk. Az egyes alkatrészhelyek a pontos könyvelések és nyomonkövetések érdekében vonalkódos jelölést kaptak. A vizuális irányítás érdekében a minimum szint alá csökkenő készleteket egy andon jelzi. Ekkor az adott alkatrészt a raktárnak pótolnia kell. Ezen kialakítás és folyamat alapján a gyártócella anyagellátása folyamatos. A gyártósor anyagutánpótlását a sortöltő alkalmazottak végzik, a termékváltási időhöz igazított ütemben. Annak érdekében, hogy a Kanban rendszer még stabilabban és gyorsabban működhessen egyeztetéseket kezdeményeztünk a beszállítókkal az egységcsomagban történő beszállításról. Ezen egységcsomagok nagyságát a Kanban-mennyiségekhez igazítottuk.
Az egyes állomásokra kerülő tárolók méretei és mennyisége alapján, a jövőbeni gyártási folyamat, valamint a műszaki eszközök – készülékek, gépek, szerszámok és segédeszközök – paramétereinek figyelembevételével a gyártósor konstrukciós kialakítását terveztük meg. A legfontosabb szempont az volt, hogy a szükséges anyagokat az operátorok a lehető legkönnyebben és legkényelmesebben elérjék. Kiemelten figyeltünk arra, hogy a felesleges mozgásokat kiküszöböljük. Már a tervezéséi fázisban nagy figyelmet fordítottunk a vizualizálásra. Ennek érdekében megterveztük az egyes tárolókra kerülő címkéket. Ezeken az alkatrészek adatain kívül az alkatrész fényképét, a pontos helyét és a szállítási gyakoriságát is feltüntettünk. A munkaállomásokon az anyagbetárolást görgős rendszerrel oldottuk meg. A félkész termékek továbbítását az egyes állomások között görgős továbbítókkal valósítottuk meg. Az elkészült tervet a 7. ábra szemlélteti.
Workshopok keretében az operátorok és a különböző területeken dolgozók szakemberek segítségével felépítettük a gyártósor egyszerűsített fából és kartonpapírból készült valós méretű modelljét. Ekkor lehetőségünk nyílt az egyes méteretek ellenőrzésére és kézzel fogható eszközzel tudtuk bemutatni a terveket. Az észrevételek és a javasolt módosítások végrehajtását követően a gyártósor kialakítása már gyakorlati fázisba került.
IV. A Lean szemlélet és a főbb nehézségek bemutatása
A nehézségek további általános, de meghatározó pontja a pénzügyi források és a döntési jogkörök kérdése. A fejlesztési kérdésekben csak egy bizonyos – igen alacsony – összeghatárig van csak szabad döntési lehetősége a középvezetőknek, minden további forrásigényről egyeztetni kell a felső vezetéssel. A jövőben a dolgozói ötleten alapuló fejlesztéseknek a döntési jogkörét a középvezetőkre ruházzuk át.
V. Az átalakulás jövőbeni eszközei és lépései
A Kaizen filozófia szellemében bevezetésre került az ötletrendszer. A rendszer célja, hogy az alkalmazottak is bevonjuk a termelés és a vállalat egészének folyamatos fejlesztésébe. A rendszer keretében bármilyen ötletet be lehet adni, ami költséget, időt, energiát takarít meg, vagy növeli a minőséget, a biztonságot, a rendezettséget, illetve javít a szervezet megítélésén, a vevői kapcsolatokon vagy a dolgozók motiváltságán. Az ötleteket heti rendszerességgel bíráljuk el, amit egy erre a célra létrehozott, több területről meghívott szakemberekből álló csapat végez. Az elbíráláskor figyelembe vesszük az ötlet megvalósíthatóságát, költségét és mérhető hasznát, illetve a bevezetés gyorsaságát. A bevezetett ötleteket ajándékkal és pénzbeli juttatással díjazzuk.
VI. Értékelés
Az 1. táblázat részletesen szemlélteti az eddig elért eredményeket. A legnagyobb eredmény a műszakonkénti darabszám növekedésben várható. Jelentős változás az operátorok számának csökkenésén túl az átfutási idő csökkenése. A fentiek bizonyítják, hogy sikeres változásokat tudtunk elérni a folyamatos áramlás bevezetésében és szükséges alapok létrehozásában, valamint fenntartásában. Az felszabadult területen alakítjuk ki a szupermarketet, mely az egész gyártósor és a folyamatos gyártáshoz biztosítja a megfelelő ellátási lánc alapját.
Az elért eredmények tovább javíthatók, a jövőben folyamatosan elemezzük és fejlesztjük a gyártás minden területét. A Lean szemléletet tovább erősítjük a vállalat minden dolgozójában, hogy ezáltal cégcsoportunk minél hatékonyabban működhessen.
Cseh Károly
Bock Hungária Kft.