A lean termelés (és az azzal együtt járó kiváló operatív teljesítmény) nem garantálja automatikusan az üzleti sikert. Mégis jó hír, hogy a termelésmenedzsmentnek komoly mozgástere van az üzleti teljesítményt meghatározó tényezők alakításában.
A sikeres lean termelők a (1) termék/szolgáltatás pozicionálásán, (2) a beszállítók és (3) a kapacitások menedzsmentjén keresztül képesek az operatív teljesítményjavulást pénzügyi és piaci eredménnyé „alakítani”.
A szakemberek és kutatók körében évtizedek óta közkeletű vélekedés, miszerint a lean termelés pozitívan hat a vállalatok versenyképességére. Ez kétséget kizáróan igaz, ha az operatív teljesítményre, azaz a jobb minőségre, a rövidebb átfutási időre gondolunk. Ha azonban a versenyképesség „általános” fogalmát pénzügyi és piaci mutatókon keresztül ragadjuk meg, akkor a lean termelés pozitív hatása már nem egyértelmű. Pedig a lean termeléstől „elvárható” lenne, hogy a vevői értékteremtés mellett a tulajdonosok igényeit is kielégítse.
A lean termelés és az üzleti teljesítmény közötti kapcsolatot értékelő ellentmondó vélemények arra hívják fel a figyelmet, hogy a lean termelés üzleti teljesítményre gyakorolt hatásában fokozottan érvényesülhetnek a termelésen túlmutató tényezők. Míg ugyanis az operatív teljesítmény főleg belső működés eredménye, az üzleti teljesítmény számos külső tényezőtől függhet (az általunk vizsgált tényezőket a 2. táblázat tartalmazza).
Adatbázis. Cikkünkben egy 23 országra kiterjedő kutatás 453 termelő vállalatának válaszait használtuk fel. A felmérésben a Budapesti Corvinus Egyetem Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszékén keresztül 71 magyarországi termelő vállalat is részt vett. Az érintett vállalatok mintegy 80%-a négy nagyobb iparágat képvisel: a fémfeldolgozást, a gép- és berendezésgyártást, a máshová nem sorolható villamosgépgyártást és a közúti járműgyártást. Földrajzi régiók tekintetében Európa dominál, a további térségek (Ázsia-Pacifik; Közel-Kelet; Észak-Amerika, Dél-Amerika) kiegyensúlyozottan kerültek a mintába. A vizsgálatok menetéről a cikk végén található 2. ábra ad rövid áttekintést (nagyobb képért kattintsanak rá).
A lean termelők operatív teljesítményének javulása. Amikor lean termelőkről írunk, azokra a vállalatokra gondolunk, amelyek intenzíven használják a közismert lean termelési programokat (folyamatos fejlesztés, folyamatfókusz, húzásos termelés, TPM, TQM). Elmondható, hogy az ide sorolható 106 vállalat számos operatív mutatóban (ld. 1. ábra bal oldala) nagyobb előrehaladást mutat, mint a többi vállalat. A többi vállalat alatt a „hagyományos” (ahol alig vagy egyáltalán nem jelennek meg a lean programok, N=156) és a kezdő lean (azaz a lean termelést „kóstolgató”, N=191) cégeket értjük. Érdemes kiemelni, hogy a gyártási költségekben egy szinten áll a három csoport, ami rácáfol arra a – hazánkban is – sokak által hangoztatott megközelítésre, miszerint a lean a költségcsökkentés legjobb eszköze.
A lean termelés nem garancia az üzleti teljesítmény javulására. Az üzleti teljesítmény változását négy kritérium mentén mértük: a) értékesítés, b) piaci részesedés, c) árbevétel-arányos megtérülés (ROS), d) beruházás megtérülés (ROI). Az 1. ábra jobb oldalából látható, hogy az operatív teljesítmény változásában tapasztalt számottevő különbségek nem tükröződnek az üzleti teljesítmény változásában. A lean termelők üzleti teljesítménye nem javul – és nem is romlik – jobban mint az egyéb vállalatoké. A lean termelés üzleti hatásai tehát ellenmondásosak, illetve a feltételezhető pozitív kapcsolat nem nyilvánvaló. Másként fogalmazva, a kiváló belső működés és a jó operatív mutatók nem jelentenek garanciát a jó üzleti mutatókra.
1. ábra – Az operatív és az üzleti teljesítmény alakulása a lean termelés különböző szintjein*
* A változókat 1-5 Likert skálán mértük. 1 – csökkenő teljesítmény, 2 – nem volt változás, 3 – 10-25% növekedés, 4 – 25-50% növekedés, 5 – több mint 50% növekedés az elmúlt 3 évben.
A sikeres lean termelők a (1) termék/szolgáltatás pozicionálásán, (2) a beszállítók és (3) a kapacitások menedzsmentjén keresztül képesek az operatív teljesítményjavulást pénzügyi és piaci eredménnyé „alakítani”.
A szakemberek és kutatók körében évtizedek óta közkeletű vélekedés, miszerint a lean termelés pozitívan hat a vállalatok versenyképességére. Ez kétséget kizáróan igaz, ha az operatív teljesítményre, azaz a jobb minőségre, a rövidebb átfutási időre gondolunk. Ha azonban a versenyképesség „általános” fogalmát pénzügyi és piaci mutatókon keresztül ragadjuk meg, akkor a lean termelés pozitív hatása már nem egyértelmű. Pedig a lean termeléstől „elvárható” lenne, hogy a vevői értékteremtés mellett a tulajdonosok igényeit is kielégítse.
A lean termelés és az üzleti teljesítmény közötti kapcsolatot értékelő ellentmondó vélemények arra hívják fel a figyelmet, hogy a lean termelés üzleti teljesítményre gyakorolt hatásában fokozottan érvényesülhetnek a termelésen túlmutató tényezők. Míg ugyanis az operatív teljesítmény főleg belső működés eredménye, az üzleti teljesítmény számos külső tényezőtől függhet (az általunk vizsgált tényezőket a 2. táblázat tartalmazza).
Adatbázis. Cikkünkben egy 23 országra kiterjedő kutatás 453 termelő vállalatának válaszait használtuk fel. A felmérésben a Budapesti Corvinus Egyetem Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszékén keresztül 71 magyarországi termelő vállalat is részt vett. Az érintett vállalatok mintegy 80%-a négy nagyobb iparágat képvisel: a fémfeldolgozást, a gép- és berendezésgyártást, a máshová nem sorolható villamosgépgyártást és a közúti járműgyártást. Földrajzi régiók tekintetében Európa dominál, a további térségek (Ázsia-Pacifik; Közel-Kelet; Észak-Amerika, Dél-Amerika) kiegyensúlyozottan kerültek a mintába. A vizsgálatok menetéről a cikk végén található 2. ábra ad rövid áttekintést (nagyobb képért kattintsanak rá).
A lean termelők operatív teljesítményének javulása. Amikor lean termelőkről írunk, azokra a vállalatokra gondolunk, amelyek intenzíven használják a közismert lean termelési programokat (folyamatos fejlesztés, folyamatfókusz, húzásos termelés, TPM, TQM). Elmondható, hogy az ide sorolható 106 vállalat számos operatív mutatóban (ld. 1. ábra bal oldala) nagyobb előrehaladást mutat, mint a többi vállalat. A többi vállalat alatt a „hagyományos” (ahol alig vagy egyáltalán nem jelennek meg a lean programok, N=156) és a kezdő lean (azaz a lean termelést „kóstolgató”, N=191) cégeket értjük. Érdemes kiemelni, hogy a gyártási költségekben egy szinten áll a három csoport, ami rácáfol arra a – hazánkban is – sokak által hangoztatott megközelítésre, miszerint a lean a költségcsökkentés legjobb eszköze.
A lean termelés nem garancia az üzleti teljesítmény javulására. Az üzleti teljesítmény változását négy kritérium mentén mértük: a) értékesítés, b) piaci részesedés, c) árbevétel-arányos megtérülés (ROS), d) beruházás megtérülés (ROI). Az 1. ábra jobb oldalából látható, hogy az operatív teljesítmény változásában tapasztalt számottevő különbségek nem tükröződnek az üzleti teljesítmény változásában. A lean termelők üzleti teljesítménye nem javul – és nem is romlik – jobban mint az egyéb vállalatoké. A lean termelés üzleti hatásai tehát ellenmondásosak, illetve a feltételezhető pozitív kapcsolat nem nyilvánvaló. Másként fogalmazva, a kiváló belső működés és a jó operatív mutatók nem jelentenek garanciát a jó üzleti mutatókra.
1. ábra – Az operatív és az üzleti teljesítmény alakulása a lean termelés különböző szintjein*
* A változókat 1-5 Likert skálán mértük. 1 – csökkenő teljesítmény, 2 – nem volt változás, 3 – 10-25% növekedés, 4 – 25-50% növekedés, 5 – több mint 50% növekedés az elmúlt 3 évben.
5
Milyen tényezőkből táplálkozik a lean termelők javuló üzleti teljesítménye? Az üzleti teljesítményt befolyásoló tényezők feltárásához a lean termelőket az üzleti mutatókban jobban (48 vállalat) és rosszabbul teljesítő (58) vállalatok csoportjába soroltuk. A két csoport összehasonlításából egyértelmű, hogy az üzleti eredmények szintjén a piaci jellemzők megsemmisíthetik, vagy éppen kiterjeszthetik a lean gyakorlatok operatív előnyeit. (2. táblázat)
A vizsgált három közül két piaci jellemző befolyásolja a lean termelők üzleti teljesítményét: a piaci dinamika és a piac nyitottsága (új belépők). Dinamikusan növekvő piacon a lean termelők jobb üzleti teljesítményt érnek el; és az új belépők által kevésbé fenyegetett piacok (1-5 Likert skála, 1 – zárt, 5 – nyitott piac) szintén jobb pénzügyi mutatókat tesznek lehetővé. A jobban teljesítő lean termelők kritikusabbak beszállítóik kiválasztásakor (mind teljesítmény, mind területi elhelyezkedés szempontjából) és jobban építenek a beszállítók közötti versenyre. Kevesebb különbség észlelhető a vevői oldalon, bár a személyre szabás szintje – ami több teret enged a vevőtől való függésnek – egy kicsit nagyobb a rosszabban teljesítők körében. A jobban teljesítő vállalatok inkább fókuszálnak a lean folyamatokkal gyártott termék fizikai jellemzőire, mint a köré épülő – valószínűleg kevésbé lean folyamatokban előállított – szolgáltatásokra. Ugyancsak másként kezelik a keresletingadozást: jobban építenek a gépek tartalékkapacitásaira és több időszakos munkással dolgoznak.
Ha az üzleti teljesítménnyel szorosabb kapcsolatban lévő tényezők (az 1. táblázatban vastaggal jelölt sorok) hatását értékeljük, akkor legnagyobb befolyása a piaci dinamikának van. Ezt a termék/szolgáltatás jellemzők (a magasabb üzleti teljesítmény úgy érhető el, ha inkább a termékre magára, mint annak szolgáltatási vetületeire koncentrálunk), a beszállító szállítási teljesítménye és végül a rugalmasabb alkalmazkodást biztosító gép tartalékkapacitás követi.
Hogyan lehet a lean elvekkel a pénzügyi teljesítményt javítani? A lean termelők üzleti teljesítményét meghatározó tényezőknek csak egy része kapcsolható a termelésmenedzsmenthez, jó néhány közülük túlmutat rajta. A termelésmenedzsmentnek nincsenek eszközei a piaci dinamika, a versenyintenzitás, vagy az új belépők számának megváltoztatására – ezekhez alkalmazkodnia kell. Másként fogalmazva, az üzleti teljesítmény nem mozog „együtt” az operatív teljesítménnyel, ha a piac lassan nő (vagy akár csökken); ha a termék maga a szolgáltatáscsomagnak csak kis részét adja; vagy ha könnyű a piacra lépni.
Néhány tényezőre azonban a termelésmenedzsmentnek is komoly hatása lehet. A lean termelés a (1) termék/szolgáltatás pozicionálásán, (2) a beszállítók és (3) a kapacitások menedzsmentjén keresztül képes az operatív teljesítményjavulást pénzügyi eredménnyé „alakítani”.
(1) A lean termelők valamennyi tevékenységüket szervezhetik a lean elvek alapján. A termelés szervezése mellett a szolgáltatáscsomagban megjelenő szolgáltatási folyamatokban is alkalmazhatják. A lean gyakorlat vállalaton belüli kiterjesztésében a termelés komoly szerepet játszhat, ha akar, és ha hagyják. Így a termék és szolgáltatás arányából adódó különbségek csökkenthetők. A szolgáltatások növekvő súlya, és az a tény, hogy azok előállítási folyamatában a lean elvek megjelenése még „gyerekcipőben” jár, arra utal, hogy itt még komoly lehetőségek vannak.
(2) A lean erőfeszítéseik akkor térülnek meg igazán, ha az egész termék-előállítási folyamatot (ellátási lánc szinten) lean elvek alapján szervezik. A jobb üzleti teljesítménnyel rendelkező lean termelők előrébb járnak a lean vállalathatárokon túli kiterjesztésében. Erre utal a beszállítók tudatosabb menedzsmentje: nagyobb súlyt kap beszállítók teljesítménye; a beszállítók számának tudatos átgondolása, azaz a szélesebb beszállítói bázis; az információmegosztás kiemelt szerepe. A beszállítók jobb menedzsmentje hozzájárulhat a stabilabb működési környezethez és végeredményben jobb operatív mutatókat eredményezhet.
Érdemes megemlíteni, hogy a lean termeléshez általában a hosszú távú együttműködésre épülő stratégiai beszállítói kapcsolatot kötik. Azzal mi is egyetértünk, hogy a lean termelőknek meg kell határoznia azokat a kulcsterületeket, ahol az ilyen minőségű kapcsolatok elengedhetetlenek. Eredményeink arra utalnak, hogy a további termékeknél nem feltétlenül a szállítók számának minimalizálására kell törekedni. Itt elsődleges cél a beszállítók közötti valódi verseny megteremtése.
(3) A lean termelés logikája megköveteli a keresletingadozások hatékony kezelését. Az üzletileg jobban teljesítő lean termelők ezért tartalékkapacitásokat tartanak fenn. A tartalékkapacitások csak látszólagos veszteségforrások (waste), mivel azok éppen a túlterhelés (muri) megelőzését szolgálják. (A túlterhelés egyenes következménye a veszteség.) A gépi tartalékok mellett a munkaerővel (időszakos munkások) is rugalmas alkalmazkodásra törekednek.
Sok más korábbi társához hasonlóan a lean menedzsmentről is kijelenthetjük, hogy nem csodaszer. Bár operatív szinten – jó bevezetés esetén – többnyire jelentős előrelépést eredményez, az üzleti sikerhez azonban sok – a vállalattól független – tényező kedvező alakulására, na és persze a termelésvezetők körültekintő döntéseire van szükség.
A cikk az eredeti forrás megjelölésével hivatkozandó!
Losonci Dávid-Demeter Krisztina:
Lean termelés az üzleti eredményesség szolgálatában. Mire figyeljenek a termelésvezetők? Logisztikai Híradó, XX. évfolyam, 5. szám, 2010. október, pp. 22-24
Ha az üzleti teljesítménnyel szorosabb kapcsolatban lévő tényezők (az 1. táblázatban vastaggal jelölt sorok) hatását értékeljük, akkor legnagyobb befolyása a piaci dinamikának van. Ezt a termék/szolgáltatás jellemzők (a magasabb üzleti teljesítmény úgy érhető el, ha inkább a termékre magára, mint annak szolgáltatási vetületeire koncentrálunk), a beszállító szállítási teljesítménye és végül a rugalmasabb alkalmazkodást biztosító gép tartalékkapacitás követi.
Hogyan lehet a lean elvekkel a pénzügyi teljesítményt javítani? A lean termelők üzleti teljesítményét meghatározó tényezőknek csak egy része kapcsolható a termelésmenedzsmenthez, jó néhány közülük túlmutat rajta. A termelésmenedzsmentnek nincsenek eszközei a piaci dinamika, a versenyintenzitás, vagy az új belépők számának megváltoztatására – ezekhez alkalmazkodnia kell. Másként fogalmazva, az üzleti teljesítmény nem mozog „együtt” az operatív teljesítménnyel, ha a piac lassan nő (vagy akár csökken); ha a termék maga a szolgáltatáscsomagnak csak kis részét adja; vagy ha könnyű a piacra lépni.
Néhány tényezőre azonban a termelésmenedzsmentnek is komoly hatása lehet. A lean termelés a (1) termék/szolgáltatás pozicionálásán, (2) a beszállítók és (3) a kapacitások menedzsmentjén keresztül képes az operatív teljesítményjavulást pénzügyi eredménnyé „alakítani”.
(1) A lean termelők valamennyi tevékenységüket szervezhetik a lean elvek alapján. A termelés szervezése mellett a szolgáltatáscsomagban megjelenő szolgáltatási folyamatokban is alkalmazhatják. A lean gyakorlat vállalaton belüli kiterjesztésében a termelés komoly szerepet játszhat, ha akar, és ha hagyják. Így a termék és szolgáltatás arányából adódó különbségek csökkenthetők. A szolgáltatások növekvő súlya, és az a tény, hogy azok előállítási folyamatában a lean elvek megjelenése még „gyerekcipőben” jár, arra utal, hogy itt még komoly lehetőségek vannak.
(2) A lean erőfeszítéseik akkor térülnek meg igazán, ha az egész termék-előállítási folyamatot (ellátási lánc szinten) lean elvek alapján szervezik. A jobb üzleti teljesítménnyel rendelkező lean termelők előrébb járnak a lean vállalathatárokon túli kiterjesztésében. Erre utal a beszállítók tudatosabb menedzsmentje: nagyobb súlyt kap beszállítók teljesítménye; a beszállítók számának tudatos átgondolása, azaz a szélesebb beszállítói bázis; az információmegosztás kiemelt szerepe. A beszállítók jobb menedzsmentje hozzájárulhat a stabilabb működési környezethez és végeredményben jobb operatív mutatókat eredményezhet.
Érdemes megemlíteni, hogy a lean termeléshez általában a hosszú távú együttműködésre épülő stratégiai beszállítói kapcsolatot kötik. Azzal mi is egyetértünk, hogy a lean termelőknek meg kell határoznia azokat a kulcsterületeket, ahol az ilyen minőségű kapcsolatok elengedhetetlenek. Eredményeink arra utalnak, hogy a további termékeknél nem feltétlenül a szállítók számának minimalizálására kell törekedni. Itt elsődleges cél a beszállítók közötti valódi verseny megteremtése.
(3) A lean termelés logikája megköveteli a keresletingadozások hatékony kezelését. Az üzletileg jobban teljesítő lean termelők ezért tartalékkapacitásokat tartanak fenn. A tartalékkapacitások csak látszólagos veszteségforrások (waste), mivel azok éppen a túlterhelés (muri) megelőzését szolgálják. (A túlterhelés egyenes következménye a veszteség.) A gépi tartalékok mellett a munkaerővel (időszakos munkások) is rugalmas alkalmazkodásra törekednek.
Sok más korábbi társához hasonlóan a lean menedzsmentről is kijelenthetjük, hogy nem csodaszer. Bár operatív szinten – jó bevezetés esetén – többnyire jelentős előrelépést eredményez, az üzleti sikerhez azonban sok – a vállalattól független – tényező kedvező alakulására, na és persze a termelésvezetők körültekintő döntéseire van szükség.
A cikk az eredeti forrás megjelölésével hivatkozandó!
Losonci Dávid-Demeter Krisztina:
Lean termelés az üzleti eredményesség szolgálatában. Mire figyeljenek a termelésvezetők? Logisztikai Híradó, XX. évfolyam, 5. szám, 2010. október, pp. 22-24
