Hogy melyik mellett döntünk, az a piac igényeitől függ. Kérdés, hogy a rendelések elnyerésének eszköze a költség, avagy a tágan értelmezett minőség? A válasz alapú (avagy pull) és az előrejelzés alapú (azaz push) működés közötti ún. szétkapcsolási pont megfelelő elhelyezésével azonban megalkothatunk egy olyan hibrid ellátási láncot, melyben mindkét ellátási lánc típus menedzsment előnyeit magában foglalja.

Mi az agilitás (rugalmasság)?

Az agilitás vállalatnyi képesség, amely biztosításához számos működési jellemzőnek kell megfelelőképpen alakulnia. Ezek közé tartozik a szervezeti struktúra, az információs rendszer, a logisztika folyamatszemléletben történő kezelése. Az agilis vállalat kulcsjellemzője a rugalmasság, hiszen az agilitás, mint üzleti koncepció eredete, a rugalmas termelési rendszerben gyökerezik. Kezdetben a rugalmasságot biztosító megoldást az automatizálás, illetve az átállítási idő rövidítése jelentette, mellyel gyorsabb reagálást érhetett el a vállalat mind a termékmix, mind a kereslet mennyiségi változtatása esetén. Később az agilitás tágabb üzleti kontextussá fejlődött.

A rugalmasság nem keverendő össze a „karcsúsággal” (lean termelés). A lean termelés eredete a Toyota Termelési Rendszer (TPS), amely a pazarlás csökkentésére, és kiküszöbölésére fókuszál. Lényege: Hogyan csináljunk kevesebből többet? A TPS elvek számos iparágban elterjedtek, ám úgy tűnik, a lean gondolkodásból eredő haszon egyenlőre leginkább a gyárakra korlátozódik. Jellegzetessége még a zéró raktárkészlet és a just-in-time megközelítés. Érdekes megfigyelés ugyanakkor, hogy a lean termelésre átálló vállalatok ellátási lánca jellemzően ugyanakkor nem rugalmas. Jó példa az előbbi paradoxonra a járműgyártás, mely kiemelkedően hatékony, tipikusan 12 órás vagy kevesebb gyártási átfutási idővel működik, mégis a kész járművekből akár kéthónapnyi készletük is felhalmozódik. Sőt mi több, a reklám kampányok ellenére a fogyasztóknak még mindig heteket-hónapokat kell várniuk, hogy hozzájussanak a kiválasztott autóhoz.

A lean menedzsment bizonyos körülmények között a rugalmasság egyik fontos forrása lehet, önmagában azonban többnyire nem elegendő ahhoz, hogy a vállalat gyorsabban, rugalmasabban tudja kielégíteni a fogyasztók változó igényeit. Naylor és szerzőtársai a következőként értelmezi az agilis működést: a piaci ismeretek és egy virtuális vállalati működés eszköztárának felhasználása a változó piac lehetőségeinek kiaknázása érdekében. A lean ezzel szemben szerintük egy költséghatékony értékáram kifejlesztését jelenti minden nemű veszteség kiküszöbölése érdekében, beleértve ebbe az agilitás szempontjából fontos dimenziót, az időt is.

Piacképesítő és rendeléselnyerő kritériumok

Hill még 1993-ban fejlesztette ki a képesítő és rendeléselnyerő kritériumok koncepcióját. A képesítő kritériumok jelentik azt az alapot, melyek biztosítása révén a vállalat részt vehet a versenyben. A rendeléselnyerő kritériumok pedig ezen felül olyan speciális képességeket takarnak, melyeknek köszönhetően a vállalatok a versenyben sikeresen vehetnek részt, mely mentén a megrendelő választ, s ennek köszönhetően a versengő vállalatok közül a jobbak képesek arra, hogy elnyerjék a rendeléseket versenytársaiktól. Az eredendően a termelési stratégia kapcsán kidolgozott koncepciót tovább gondolva, továbbfejlesztve eljutunk a szélesebb ellátási láncra összpontosító „képesítő” és „rendeléselnyerő kritériumok” fogalmához. E fogalmak az ellátási lánc szintjén értelmezve arra utalnak, hogy ha igazán versenyképesek akarunk lenni, nem elég a megfelelő termelési stratégia kidolgozása, sokkal inkább megfelelő ellátási lánc stratégiára van szükség.

A „képesítő”, „elnyerő”, „lean” és „agilis” fogalmak között igen lényeges kapcsolat húzódik meg. A lean paradigma akkor a legerőteljesebb, ha a rendeléselnyerési kritérium a költség, viszont amikor a szolgáltatási- és a fogyasztói érték növelése (ezen belül pl. a rugalmas reagálás) a legfőbb választási szempont, akkor az agilitás válik fontosabbá.

Mason-Jones és szerzőtársainak munkája alapján az 1. ábra a karcsú és a rugalmas paradigma közötti lényeges különbséget illusztrálja a épesítő és a rendeléselnyerő kritériumok függvényében.

Johansson  (1993) egy egyenlettel szemlélteti a vállalatokszámára alapvető fontosságú fogysztói (vevői) érték alakulását:

Az egyenletből látható, hogy az egyik teljesítmény-elemet jellemzően nem lehet fejleszteni csak akkor, ha az egy másiknak mintegy a „kárára megy”. Az 1. ábra négy komponensét behelyettesítve az egyenletbe lényeges különbség fedezhető fel a lean és agilis ellátás képesítő-elnyerő kritériumainak függvényében.

Míg a lean ellátásban a minőség, szolgáltatás színvonal, és átfutási idő a fontos képesítő kritériumok, de a költség a rendeléselnyerő kritérium, addig ez utóbbi önmagában is egy fontos képesítő az agilis ellátási láncban. A rendeléselnyerő kritérium ebben az esetben azonban a tágan értelmezett magas szolgáltatási színvonal.

A vevőkiszolgálási folyamat (PDP – Product Delivery Process) teljes költsége a következő formulával írható le:

Ahol a fizikai költség magába foglalja az összes termelési és logisztikai költséget, a piaci közvetítés költsége pedig az elavulás és/vagy a készlethiány költségeit tartalmazza.

Az első költségfajta határozza meg a lean ellátást, addig a második alapvető költségtípus (a piaci közvetítés költségei) az agilis ellátásban meghatározó. Az agilis ellátási lánc esetében az elveszett eladások örökre elvesznek, ha azok készlethiány vagy elavulás miatt következnek be. Ez a kemény versenypiacnak és az alacsony márkahűségnek tudható be.

Lean és agilis ellátás sajátosságai

Mindkét ellátási lánc esetében magas termékminőségi szintről beszélhetünk és minimális teljes átfutási időről, – ami a fogyasztói igény felmerülésétől a termék vagy szolgáltatás kiszállításáig tart –, hiszen a kereslet nagyon változékony, így nehéz előre jelezni. A lean esetében azért is szükséges az átfutási idő minimalizálása, mert definíció szerint a többlet időráfordítás pazarlás, amit ki kell küszöbölni.

A karcsúság és agilitás közti különbség lényege a fogyasztónak nyújtott teljes érték alapján az, hogy az agilitás számára a szolgáltatás a kritikus faktor, míg a lean számára a költség, és ebből kifolyólag az eladási ár. Az 1. táblázat mutatja a lean és agilis ellátás jellemzőinek összevetését.

Agilis logisztika

A táblázat is mutatja, egy igazán rugalmas ellátási láncnak számos megkülönböztető sajátossággal kell bírnia. Először is piac-érzékenynek kell lennie, vagyis a valós keresletre kell válaszolnia. A legtöbb vállalat keresleti információk hiányában előrejelzés vezérelt a keresletvezérel, vagy más néven válasz alapú működés helyett. E téren áttörést jelentett a hatékony fogyasztói válasz (ECR) és az információs technológia használata, mely segítségével közvetlenül az eladási helyről kerülnek rögzítésre a keresleti adatok, lehetővé téve a szervezetek számára, hogy hallják a piac hangját és közvetlenül válaszoljanak rá. Ez a fajta adatmegosztás a vevő és beszállító között gyakorlatilag egy virtuális ellátási láncothoz létre, mely inkább információalapú, semmint készletalapú.

Az ellátási lánc partnerei közti információ-megosztás csak a folyamatok integrálásán keresztül valósulhat meg. Ez jelenti a vevők és beszállítók közti együttműködést, a közös termékfejlesztést, közös rendszerek kiépítését. Ez a fajta kooperáció egyre elterjedtebbé válik, ahogy a vállalatok az alapvető képességeik menedzselésére fókuszálnak, egyéb tevékenységeiket pedig kiszervezik. A mai világban az ennek nyomán kialakuló partneri szövetségek és ezzel párhuzamosan a beszállítók jobb megbízhatósága elengedhetetlen feltétele a sikeres működésnek. A folyamatok integrációjával együtt jár a közös stratégia meghatározásával, a vevő-szállító teamek létrejöttével, információk átláthatóságának biztosításával és a nyílt költséggazdálkodással.

A vállalatok hosszú távon ma már nem képesek egyedülálló entitásként versenyben maradni, ellátási láncként viszont annál több esélyük van erre. Belépünk a „hálózatok versenyének” korába, ahol azok a vállalatok lesznek a nyertesek, melyek jobban tudják strukturálni, koordinálni és menedzselni partnerkapcsolataikat, amelyek elkötelezettek a végső fogyasztókkal való jobb, szorosabb és rugalmasabb kapcsolat iránt.

A „szétkapcsolási pont” szerepe

A legtöbb ellátási lánc fő problémája a valós kereslet ismeretének hiánya, illetve az ezzel kapcsolatos információk korlátolt megléte. Minél jobban kiterjed egy ellátási lánc, többnyire annál nagyobb készletszintet eredményez működése a termelés helye és a végső piac között. E vállalatok hajlamosak inkább előrejelzés, semmint kereslet alapon működni. A pont, ameddig a valós kereslet visszafelé eljut az ellátási láncban, nevezhető a szétkapcsolási pontnak, itt találkozik a „húzásos” működési mód a „nyomásos” működés móddal. Ha a szétkapcsolási pont az ellátási lánc végén található, a készletünk döntő többségét késztermékek teszik ki. Az agilis ellátási lánc célja, hogy minél általánosabb, el nem kötelezettebb formában tartsa a terméket, azaz a készletet. Ez a késleltetés koncepciója, ami minden agilis stratégia lételeme. A késleltetés alapja olyan termékek tervezése, melyekhez közös platformokat, elemeket vagy modulokat használnak, de a végső összeszerelés, vagy testre szabás nem történik meg addig, míg a konkrét fogyasztói igény vele szemben nem jelenik meg.

A késleltetés előnyei:

• Ha a készlet standard modulokban nyilvánul meg, kevesebb a készlettartási egységek száma, ezáltal pedig kevesebb az összkészlet szintje.
• Mivel a készlet általános formában jelenik meg, nagyobb a rugalmassága, vagyis ugyanazokból az elemekből, modulokból a végtermékek számos fajtája állítható elő.
• Modulok szintjén egyszerűbb az előrejelzés, mint a késztermékek szintjén. Ez különösen a globális piacon fontos, ahol a helyi előrejelzés kevésbé pontos, mint a világpiaci mennyiség előrejelzése. Továbbá a termékek testre szabásának helyi képessége által a variációk magasabb szintjét alacsonyabb teljes költségen kínálhatjuk, és lehetővé teszi a tömeges testre szabást

A való életben azonban két szétkapcsolási pont is található az ellátási láncokban.

• Anyagi szétkapcsolási pont: ahol a stratégiai készletet a lehető legáltalánosabb formában tartják. Ez a pont ideális esetben a végső piachoz van közelebb.
• Információs szétkapcsolási pont: ennek lehetőleg az ellátási lánc elejéhez kell közel elhelyezkednie, ugyanis ez a legtávolabbi pont, ameddig a valós kereslet eljut visszafelé az ellátási láncban.

E két szétválasztó pont menedzselésével jó esélyek nyílnak az agilis működés kialakítására, de az ismert ostorcsapás hatás is csökkenthető segítségével. Kombinálva az információk ellátási láncon belüli megosztását a késleltetés konfigurációjával szignifikáns fejlődés érhető el a válaszképesség növelése terén.

A cikk fordítását készítette:

Keszi Barbara
Budapesti Corvinus Egyetem 2. éves mesterszakos hallgatója

Az eredeti cikk forrása:

Christopher, M – Towill, Dl. L.(2000): Supply chain migration from lean and functional to agile and customised; Supply ChainManagemetn: An International Journal; Vol. 5  No. 4 , 206-213. old.

Hivatkozások:

• Hill, T. (1993), Manufacturing Strategy: Text and Cases, 2nd ed., Macmillan, London.
• Johansson, H.J., McHugh, P., Pendlebury, A.J. and Wheeler, W.A. (1993), Business Process Reengineering: Breakpoint Strategies for Market Dominance, John Wiley & Sons, Chichester.
• Mason-Jones, R., Naylor, J.B. and Towill, D.R. (2000), “Engineering the leagile supply chain”, International Journal of Agile Management Systems, to be published.
• Christopher, M. (1998a), Logistics and Supply Chain Management, Pitmans, London.
• Naylor, J.B., Naim, M.M. and Berry, D. (1997), “Leagility: interfacing the lean and agile manufacturing paradigm in the total supply chain”, International Journal of Production Economics, Vol. 62, pp. 107-18.

A cikk forrása:

Keszi Barbara: Lean vagy agilis ellátási lánc?