Miért van az, hogy erõfeszítéseink ellenére valahogy nem megy ez a lean nekünk? A válasz nálam még mindig a respect for people filozófiában rejlik.
Ha tisztelek valakit, aki a beosztottam/munkatársam, akkor felelõsnek érzem magam a fejlõdéséért, azért, hogy munkájában örömet találjon és eredményes legyen. Az eredményességhez, a fejlõdéshez és bizony az örömhöz is célok kellenek. Elvárások, amelyeknek meg kell és meg is lehet felelni. A belsõ motivátorokhoz külsõket is kell hozzátenni.
Ha egy lean "bevezetés" esetén elfeledkezünk arról, hogy a sikerességhez szükség van külsõ és belsõ motivációra (vagy mindezzel csak papíron foglalkozunk), akkor sosem leszünk sikeresek. Mindegy hány külsõ vagy belsõ tanácsadóval dolgoztatunk vagy hány konferenciát ülünk végig ill. hány Kaizen Manager oklevelet szedünk össze.
Ha csak úgy nekiáll az ügyfél kaizenelni, engem mindig érdekel, MIÉRT? MI lesz jobb ezáltal? És ha az a dolog jobb lesz, biztos hogy más dolgok nem lesznek ROSSZABBAK? Honnan tudják? Van arra valamilyen MÓDSZERük, hogy egy jelenséget összekapcsoljanak egy vagy több másikkal? Hogy tudják, ha az egyik kapcsolót erre fordítom, merre forog a többi?
Mert ha nem, akkor a respect for people mellett elõször ezt a módszert kell megtalálni. Én rendszerszintû gondolkodásnak nevezném.
Forrás: Holden Caulfield
