A Zala megyei Kórház Magyarországon – és tudomásunk szerint Európában is – először kapott ISO szerinti tanúsítást. Ez már önmagában jelzi, hogy egy hosszú évek óta működő minőségirányítási rendszer és elkötelezett munkatársak képezhették azt az alapot, amire építkezni lehetett. Szükség volt még a minőségirányításban dolgozó, képzett munkatársak áldozatos munkájára, valamint az egész intézményre kiterjedő, tudatos és szervezett felkészülésre is.

Mi hívta életre a folyamatfejlesztést, mi volt a kórház célja?

A magyar modellben az állami, önkormányzati egészségügyi rendszerek nem profit orientált cégek. Ennek megfelelően a legfőbb prioritás nem a profit maximalizálása. Számunkra a legfontosabb célkitűzés a betegellátás színvonalának folyamatos javulása. Más kérdés, hogy ezt – a saját szempontunkból – profitnak, azaz haszonnak véljük elkönyvelni. Minden irányítási, vezetési tevékenységünk mögött ez áll, illetve ez a célja. Természetesen nem lehet sikert elérni anélkül, hogy egyrészt tisztában legyünk a folyamatainkkal, másrészt kellően irányításunk alatt tudjuk őket tartani. Ezt a célt szolgálja a minőségirányítási rendszer kiépítése. Fontosnak tartom azonban, hogy csatlakozzak azokhoz, akik ma már nem minőségirányításról, hanem működésirányításról, működés-fejlesztésről beszélnek. Intézményünkben minden erőfeszítés végső soron a betegellátás javítására irányul. Minőség alatt az egész rendszer működését értjük. Nem hiszek abban, hogy a végtermék, a szolgáltatás minősége standard módon, tartósan jó lehet egy rosszul működő rendszerben. Mindebből kiindulva, az intézmény működésének egészét próbáljuk folyamatosan javítani. Ez nem megy másként, minthogy a rendelkezésre álló, jól képzett humánerőforrás bázist, tudatos tervezéssel a folyamatos fejlesztés irányába tereljük. Ez igazodik az intézmény jelenlegi stratégiájához, ami azt célozza, hogy a kórház az egyre nehezedő gazdasági helyzetben meg tudja őrizni az eddigi eredményeket, valamint lépést tudjon tartani az egészségügy fejlődésével.

A Kórház honlapján az olvasható, hogy A Zala Megyei Kórház teljes tevékenysége minőségszemléletének beteg-centrikusságán alapul. Ez vajon egyben Ügyfél centrikusságot is jelent?

Ahogy az fentebb is említésre került, egy gyógyító intézmény tevékenységének középpontjában nem állhat más, mint a hozzá fordulók, azaz a betegek. Alkalmazhatunk a szakzsargonban olyan kifejezéseket, hogy „szolgáltatást igénybe vevők”, vagy „ügyfelek”, a lényeg, a legfontosabb, a létünket életre hívó és fenntartó személy: a beteg. Nekem személyes meggyőződésem, hogy ha elveszítjük lelki szemeink elől a kórház folyosójára egyedül és tanácstalanul betoppanó idős ember képét, akkor azt az esélyt veszítjük el, hogy olyan ellátórendszert hozzunk létre, amit szüleinknek, gyermekeinknek is jó szívvel ajánlhatunk és magunk is bizalommal vesszük igénybe. A működés fejlesztésére irányuló tevékenységünk során egyetlen pillanatra sem szabad szem elől téveszteni az embert. A mi rendszerünk mögött ugyanis a segítségre váró ember áll, valahogy úgy, ahogy a római jog mögött a bonus et diligens pater familias.

Milyen a minőségmenedzsment elfogadottsága a kórházban?

Őszintén válaszolok a kérdésre: ez bőséges fejlesztésekre váró terület. Azt sem rejthetjük véka alá, hogy ebben megvan a saját felelősségünk is. Mentségünkre csak az szolgálhat, hogy egyrészt tudatában vagyunk a helyzetnek, másrészt kezelni is kívánjuk azt. A minőség menedzsment elfogadottságát épp az idei évben mértük fel, anonim, kérdőíves módszerrel. A működés fejlesztésére irányuló stratégiánkat már – többek között – ennek a felmérésnek az adataira is alapozottan alakítottuk ki. Ebben kiemelt szerepet kap a munkatársak fokozottabb bevonása a fejlesztésekbe, a kommunikáció hatékonyabbá tétele – akár új kommunikációs csatornák kialakításával - , valamint a motiváció lehetőségeinek megteremtése. Nagyon nagy nehézséget jelent, hogy a közalkalmazotti jogviszony, az önkormányzati intézményekre vonatkozó számviteli, pénzügyi szabályok, valamint az elégtelen finanszírozás és a rossz egészségügyi makrogazdasági struktúra csaknem teljesen megköti a kezünket, és a mégoly racionális működési fejlesztések anyagi alapjainak megteremtése is a legtöbbször lehetetlen feladatnak bizonyul.
Nem hiszem, hogy a minőségirányítás elfogadottsága bármely magyar egészségügyi intézményben jelentősebb jobb lenne annál, mint amit a saját kórházunkban tapasztalunk. A magyarországi egészségügyi intézményekben a szükségesnél jóval alacsonyabb létszámú, túlterhelt, alulfizetett humán erőforrás próbál megbirkózni a rá háruló, egyre bővülő, és egyre nagyobb igényeket támasztó feladatokkal. Ugyanakkor, a sok tekintetben zavaros és átláthatatlan rendszerben – erejük szerint – az ügyfelek és a munkatársak is próbálják egyéni érdekeiket maximálisan érvényesíteni. Ebben a környezetben klasszikus, sok tekintetben eredetileg az iparra alapozott, ISO szabvány szerinti rendszert kialakítani, vagy lean-mintájú, folyamatos munkavállalói folyamatfejlesztést produkálni, embert próbáló feladat. A magyar kórházak nem rendelkeznek azokkal a technikákkal és lehetőségekkel, mint a piacon szereplő cégek, hiszen hiányzik a profit, a finanszírozás elégtelen, nincs pénz, paripa, fegyver.
Munkatársaink sokszor joggal vetik fel, hogy a rendszer működésének egészét úgy javítani, hogy néha a legelemibb feltételek is hiányoznak, vagy elégtelenek, meglehetősen illuzórikus vállalkozás. Ennek ellenére, hitvallásunk szerint törekedni kell rá.


Milyen KPI-ket (kulcs mutatókat) alkalmaznak a folyamataik jellemzésére, mérésére?

Személyes véleményem szerint nagyon nagy jelentőségű kérdés. Jelenleg standardizált módon azokat a KPI-ket alkalmazzuk, amelyek számunkra kötelező adatszolgáltatás keretében előírtak. Meggyőződésünk azonban, hogy a KPI alkalmazások kiterjesztése elengedhetetlen. Egyrészt meg kell tudnunk ítélni saját tevékenységünk szakmai és gazdasági minőségét és hatékonyságát, másrészt bízom benne, hogy előbb-utóbb csak elérkezik az idő, amikor a kórházak finanszírozása valamilyen módon függ a szakmai teljesítményüktől. Ebből kiindulva, a tavalyi évben két klinikai osztályunkon kerültek meghatározásra szakmai indikátorok. Ezek olyan objektív, számértékkel kifejezhető mutatók, melyek segítségével hazai és nemzetközi összehasonlításba helyezhető az adott osztály szakmai tevékenysége. Ezen a két osztályon az idei évre ezeknek az indikátoroknak a vonatkozásában meg is jelöltük az elérni kívánt értékeket.  Év végén kiértékeljük az eredményeket, és megvizsgáljuk, sikerült-e elérni a kitűzött minőségcélt. Terveink szerint ezt a gyakorlatot fokozatosan ki kell terjeszteni az egész kórházra. A gyakorlati megvalósításon külön fejlesztői team dolgozik.

Mely területen lát jelentős fejlődési lehetőségeket a kórház folyamatait illetően? Vannak-e itt alacsonyan lógó gyümölcsök?

Az a terület, ahol talán a legkönnyebben és leggyorsabban lehet látható és kézzelfogható eredményeket elérni, az elektronikus adatfeldolgozáson alapuló ellenőrzés, célok kitűzése, illetve folyamatelemzés. Kórházunkban több informatikai rendszer működik, szerencsére a legtöbbjük egymással kompatibilis. Ezekből, az informatikai rendszerekből rengeteg adat nyerhető, melyek alkalmasak folyamatok eredményének mérésére, ellenőrzésre, célok meghatározására, illetve önmagukban az adatok ráirányíthatják a figyelmet egy-egy olyan területre, ahol a folyamatok fejlesztése látszik szükségesnek. Az objektív adatoknak, a számoknak, a kemény tényeknek van egy olyan rossz tulajdonságuk, hogy nehéz velük vitatkozni, és csak hasonló kemény tényekre alapozott ellenérvekkel érdemes ellenük hadakozni. Az a tény, hogy a munkát végző számára a teljesítményéről történő visszacsatolás serkentő hatású lehet, régről ismert. Intézményünkben is az a tapasztalat, hogy azokban az esetekben, ahol objektív adatokkal tudunk teljesítményeket mérni és azokat folyamatosan és konzekvensen visszacsatoljuk a szervezeti egységeknek, a  kitűzött célok teljesülése emelkedő tendenciát mutat. Ebben nyújt hatékony segítséget a szép, új, digitális világ.

Kaptak-e a dolgozók általános lean menedzsment és/vagy minőségmenedzsment képzést vagy szerepel-e a tervek közt ilyen?

Kórházunkban többször került már sor belső auditor képzésre, külső felkészítő bevonásával. Egy szűkebb munkatársi körnek csoportos problémamegoldó tréninget tartottunk. Vezetőink, illetve az operatív munkában részt vevő munkatársaink két alkalommal, külső szakértő által levezetett önértékelő kurzuson vehettek részt. Szakdolgozóink számára pszichológus vezetésével tartottunk kommunikációs tréninget. Valamennyi felső- és középvezető, valamint más, kiemelt munkakört betöltő munkatársaink Dale Carnegie kurzuson vehettek részt. A menedzsment tagjai között egészségügyi menedzserképzőt végzett kollégák vannak, a minőségügyben pedig szakirányú felsőfokú végzettséggel, illetve rendszer menedzseri oklevéllel rendelkező munkatársak tevékenykednek. Terveinkben egyébként szerepel a minőségügyi képzés bázisának és tematikájának szélesítése is. Legújabban megalkotott minőségirányítási stratégiánkban kiemelt helyen szerepel a belső minőségi képzés. Kurzusszerű, alkalmi, és szintentartó oktatásokat is tervezünk munkatársaink meghatározott csoportjai számára.

Az ügyfél-elégedettséget mérik-e a kórházban? Hogyan? Milyen gyakorisággal?

Kétévente az egész intézményre kiterjedő betegelégedettségi felmérést végzünk. Ezen túlmenően sok klinikai osztályunk végez önálló, hasonló tartalmú felmérést. Tervünk az, hogy 2010-ben ismét a teljes intézményre kiterjedő, a korábbiaknál még igényesebb és tisztább helyzetértékelést lehetővé tevő elemzést végezzünk. Ez szorosan kapcsolódik minőégi stratégiánk azon pontjához, amelyik a betegek, betegszervezetek fokozottabb bevonásáról szól.

Van-e módjuk a betegeknek/Ügyfeleknek arra, hogy szabadon, követhető formában jelezzék igényeiket?

Több csatorna is rendelkezésükre áll. Van olyan osztályunk, ahol a kórházból való távozáskor minden beteg kitölt egy értékelő adatlapot, melyen módjuk van szabad szöveges formában bármilyen észrevétel, javaslat közlésére. Az intézményben működik ügyfélszolgálati iroda, ahol bárki tehet bejelentést, megfogalmazhatja mondanivalóját. A törvénynek megfelelően, panasszal lehet élni a kórházi ellátással kapcsolatosan, ezek kivizsgálása a törvény alapján a főigazgató hatásköre.

Végül, de nem utolsósorban a honlapunkon is találhatók e-mail elérhetőségek, melyeken keresztül bárki megkeresheti az intézmény vezetőit, illetve számos munkatársát.

Mik a Kórház tervei a minőség- illetve folyamatfejlesztés területén a következő évekre? Léteznek-e elérendő célszámok?

Terveink alapja az, hogy egy pillanatig sem szabad a babérokon ülni. A Zala Megyei Kórház elsőként kapott ISO tanúsítást. Az egészségügyi intézmények közül először lett Nemzeti Minőség Díjas. Ezek a tények nyilvánvalóan sokat elárulnak az intézményről, illetve az itt folyó minőségügyi munkáról.
Egyetértek azonban azokkal, akik szerint a ma sikerei a holnap bukásának zálogai. Ha egy szervezet nem tud változni, az új kihívásokra új válaszokat adni, akkor menthetetlenül elbukik. Ma pedig a soha nem látott polarizálódás korszakában vagyunk. Az óceán vöröslik, és a piaci törvények alól az egészségügyi intézmények sem vonhatják ki magukat, különösen most, az átalakulás, a mindenképpen szükséges rendszerszintű változások előtt.
Éppen ezért, az intézmény minőségügyi irányításában megpróbáljuk önmagunkat, a működésünket másképp, friss szemmel, kicsit kívülről szemlélni. Ennek jegyében alakítottunk a struktúránkon, változtattunk a stratégiánkon és a folyamatainkkal kapcsolatos megközelítésünket is bizonyos értelemben új alapokra helyeztük. Célszámok természetesen léteznek, gazdasági és szakmai értelemben is. Minderről azonban csak akkor van értelme beszélni, ha a magyar kórházak alapvető finanszírozási anomáliáit sikerül megoldani, ellenkező esetben nagyon rövid idő alatt dől össze a mai, toldozott-foldozott és ezer sebből vérző rendszer.
Ha lesz még magyar egészségügy, és lesz Zala Megyei Kórház, netán én is ezen a területen dolgozom még, két-három év múlva szívesen beszámolok róla, hogy mit is sikerült elérnünk.


Gratulálunk a Kórház eddigi sikereihez és várjuk a következő eredményeket, ahogy azt Dr. Kecskés Gábor úr felvetette az imént.