Az mindig problémás, ha két ember ugyanazt az eseményt ugyan, de gyökeresen egymástól ellentétsen és /vagy máshogy éli át. Az egészségügy erre az egyik legjobb példa.

Ha a páciens elmegy a háziorvoshoz Ő egy ESET-nek látja, míg a páciens épp egy FOLYAMAT egyik állomásán van (forrás: Kaizen Blog). Az ÉRTÉK, amit előállítunk azonban ugyanaz mindkét fél számára: a gyógyult páciens. Az eltérés tehát ennek az értéknek az „előállításában” rejlik, illetve az ebben a folyamatban megbúvó veszteségekhez való hozzáállásban.

A következőben egy teljesen átlagos bárkivel bármikor megtörténhető példát – esetet mutatok be adatok és a teljesség igénye nélkül a folyamat első néhány lépéséről.

Az ember elmegy a háziorvoshoz, mert valahol, szúr, fáj, nyom, húz, tol, bök stb., ott kiderül, hogy szakorvoshoz kell mennie (forrás: Kaizen Blog) Mindenféle adat beírása után a páciens kap egy beutalót a szakorvoshoz. A beteg elmegy a szakorvoshoz általában magán úton, ha megengedheti magának, vagy kivárja a sokszor 4-6 hetes várakozási időt. A rendelésen kiderül, hogy mintavételre van szükség. Újabb papírossal ellátva egy következő időpont egyeztetése után leveszik a mintát, majd aznap délután megkapja az eredményt. Visszatér a szakorvoshoz vagy a háziorvoshoz az adataival, és kap egy újabb beutalót a kórházba befekvésre. Egy utolsó telefonos, vagy személyes időpont egyeztetés után a beteg bekerül a rendszerbe. Az adott napon reggel 8 órakor éhgyomorra meg is jelenik az osztályon. Az esetek egy részében vár, hogy felszabaduljon az ágy, vagy vár a nővérre, vagy az orvosra. Majd miután mindkét szakmacsoport foglalkozott vele, végre kap gyógyszert, ágyat, helyet, enni, inni satöbbi. Végre örül, hogy benn van, és elkezdődik a kivizsgálása.

Ha az említett hétköznapi példát akarjuk átfordítani a lean elvek nyelvére az alábbi 1. sz. táblázatban megérthetjük a muda által felfedezett hibákat. A hibák nem új keletűek azonban összeszedett és más aspektusból való nézése is hozzásegít a problémák feltárásához, azonosításához, és azok későbbi megoldásához. Egyfajta támpontot ad a hibák és maga a lean folyamat értelmezésében, feltárásában, megértésében, alkalmazásában.

MUDA / Veszteség	Autóipari példák	Egészségügyi példák
Túltermelés	Szükségesnél több termék gyártása, vagy túl korai, azaz megrendelés nélküli gyártás	Egyazon időpontra több beteg előjegyzése, az orvosok idejének maximális kihasználása érdekében. Indokolatlanul elvégzett vizsgálatok, beavatkozások.
Várakozás	Információra, utasításra, anyagra, karbantartóra, átvételre, várakozás	A beteg ellátásra, vizsgálatra, ágyra való várakoztatása. A személyzet vár utasításra, vizsgálati eredményre, papírokra, eszközökre, gyógyszerre,
Szállítás	Anyagok, alkatrészek, késztermék szállítása	Páciensek, minták, kérőlapok, gyógyszerek, vizsgálati eredmények szállítása
Túlmunkálás	Javítások, szükségesnél több csavar	Azonos vizsgálat többszöri vagy szükségtelen elvégzése, aláírások, engedélyezési eljárások, feleslegesen mért paraméterek
Készletek	A gyártáshoz szükségtelen alapanyagok, félkész termékek, eszközök, dokumentumok tárolása	Minták összegyűjtése a feldolgozáshoz, a betegek ellátásához szükségtelen anyagok eszközök, dokumentumok tárolása, vagy mindezek felhalmozása
Felesleges mozdulatok	Alkatrészek, dokumentumok keresése, lehajlás- elnyúlás egy alkatrészért, szerszámért, mozdulatok ismétlése a helytelen műveleti sorrend miatt	Betegek, orvosok, ápolók, eszközök, gyógyszerek, dokumentumok keresése, feladatok ismétlése a helytelen sorrend miatt, lehajlás, nyújtózkodás eszközért, anyagért, dokumentumért
Hibák-selejtek	Hibás alkatrészek, termékek, visszahívások	Orvosi ápolási hibák, rossz vagy hiányos dokumentáció, összecserélt adatok- betegek, rosszul meghatározott vagy végrehajtott eljárások, utasítások

Az egészségügy újabb reformjának ideje kétségkívül elérkezett, hiszen a rendszerváltás óta egyre kevesebb és kevesebb pénz jut az egészségügyi ellátásokra, a működési struktúra végképp finanszírozhatatlanná vált. A rendelkezésre álló források csak akkor lesznek elegendőek, ha a struktúrát jelentősen átalakítjuk. A vezetés nyilvánvalóan nem nyúl hozzá a betegellátó rendszerhez, hanem megpróbálja a kiszolgáló csapatot újravizsgálni, a létszámot racionalizálni, működését átgondolni. (bér, munkaügy, anyaggazdálkodás) azonban ezek a lehetőségek sem végtelenek. A világban sikeresen alkalmazzák a lean elveket az egészségügyben, az egyik legrangosabb internetes fórum az isixsigma.com külön SixSigma Healthcare weblapot hozott létre az egészségügyben alkalmazható lean eszközökről, valamint a legjobb gyakorlatokról is tájékozódhat az érdeklődő. Jenei István a Corvinus egyetem munkatársa „A lean menedzsment egészségügyi alkalmazása” című előadásában (LeanCenter – Lean Est, 2009.05. 29) 14 könyvet és 7 internetes oldalt mutatott be az egészségügyi lean-ről. Irodalma van, sikeres példákról olvashatunk, akár a beteg, akár az orvos és az ápolók oldaláról nézzük, változtatni kell. Akik voltak annyira bátrak, hogy rá mertek lépni erre az útra, azok már a „Nemzeti Minőség Díj” elnyerésével bizonyították az elkötelezettségüket. A Zala Megyei Kórház és nyíregyházi Jósa András Oktató Kórház számára természetes volt a lean menedzsment alkalmazásának bevezetése. A Szegedi Tudományegyetem Orvosi Karán is eredményes a lean rendszer, de korábban az OEP-nél is történtek próbálkozások.

A cikk célja a gondolatébresztés, a lehetőségek kihasználása, a világban való változtatások felderítése volt. A rendszer bevezetése természetesen nem egyik napról a másikra tud megtörténni. Az egészségügyben az átállást sok tényező akadályozhatja. Azonban a menedzsment feladata a munkatársak meggyőzése, oktatása, folyamatos segítése lenne. A folyamatra való átállás eredményei nem azonnaliak, de hosszú távon a már említett kórházakban is bizonyítottan költségkímélő hatásúak.