Modernizálódó világunkban egyre többet hallani a Six Sigma kifejezést. Az alábbi tanulmányban áttekintjük, hogy mit jelent a "Hat Szigma" az automatikai iparban és honnan ered a koncepció?

Története

A Six Sigma valójában nem új irányzat. Az elvet már a nyolcvanas években elindították a Motorolánál, Robert W. Galvin elnöksége alatt, annak reményében, hogy ezáltal javíthatják mobiltelefonjaik, és személyhívóik minõségét. Így a Motorola a belsõ tréningjein elkezdte alkalmazni a technikát. 1981-ben a tíz legfontosabb cél egyike lett, hogy a következõ öt évben a minõségi problémákat tizedére csökkentsék. A periódus végére Bill Smith a cég mobil termék részlegének egyik vezetõje cég-szerte hiányzó csökkentésben ismerte fel elõször a kérdés kulcsát, ennek a neve lett a "Defects per Opportunities" ("Hiány a lehetõségeknél"). A kifejezést úgy is ismerték mint "Defects per Unit" ("Hiány az egységeknél"), amely technológia használatát a Motorola engedélyeztette, és ezzel a teljes üzleti szektorban mérhetõvé vált a hiányosság. A "Six Sigma" filozófiájának alkalmazásával 1988-ban a Motorola elsõk között részesült a Malcolm Baldrige National Quality díjban.

A Motorola stratégiája és minõségi ajánlásai számos cégnek mutatott irányt világszerte, elsõsorban az automatikai szektorban. A Six Sigma program hatása számos cég érdeklõdését keltette fel, amelyek szerették volna ellesni ennek az ügyfél-centrikus rendszernek a titkát. Az IBM az elsõk között volt amely bevezette a Six Sigma technológiáját, annak reményében, hogy ezáltal szárnyalhatja a Motorolát túl. Felhasználva a tanultakat az IBM "Application Business Systems Division" részlege odáig jutott, hogy 1990-ben már õk nyerték el a Malcolm Baldrige National Quality díjat. A Six Sigma így csakhamar meghatározó sikertényezõvé vált, használhatóságát folyamatosan bizonyítva a szervezetek minden típusánál és szintjén. Az iparág ezután úgy tekintett a Six Sigmára, mit a technológia, amely a minõség egy új - korábban nem létezõ - szintjét alkotta meg.

A Six Sigma sikertörténetének következõ fontos mérföldköve 1991, mikor is Jack Welch a General Electric elnöke lett. Tevékenységének elsõ lépéseként újrastrukturálták a GE teljes szervezetét, amely 12 fõ üzleti területbõl állt. Jack Welch ekkor úgy döntött, hogy a kevésbé nyereséges vállalataitól váljon meg a GE. Elve - miszerint a gyakorlatban a legjobbat alkalmazzák - vezette oda, hogy megismerje a Six Sigma filozófiáját, és 1995 októberében a bevezetését is megkezdték. A GE úgy döntött, hogy minden üzleti területén alkalmazni fogja a technológiát, így a GE Credit Corporation NBC-TV-nél, és a GE Capital and Mortgage Company-nál is. A GE a programot 1995-ben három szigmás minõség átlagával kezdte. A következõ idõszakban a minõség folyamatosan nõt, és a GE célja az volt, hogy 2000-re elérjék a hat szigmás minõséget.

Az erõfeszítéseknek meglett az eredménye, amelyet azután a piac is méltányolt. A GE évek óta az egyik legjobb minõséget produkáló és évrõl-évre kiemelkedõ nyereséget termelõ cég a világban. Nem véletlen, hogy a Six Sigma hallatán sokaknak a General Electric jut eszébe.

A Hat- / Six Szigma háttere

Mi a Six Sigma? A Sigma tulajdonképpen egy statisztikai mutatószám, amely az átlagtól való négyzetes eltérést méri. A minõségbiztosítás területén azonban a folyamat változékonyságát méri. A Six Sigma a Defects per Opportunitiest (DPOs) használja méréseinek eszközéül. Megjegyzendõ, hogy a Six Sigma a lehetõségek (opportunities) kifejezést használja inkább, mint az egységeket (units), mert ezek összetettsége könnyen megváltozhat. A DPOs jó mértékegysége egy eljárás vagy termék minõségének. A hiányosságokat, a költségeket és az idõt viszonyítja egymáshoz. A szigma értékek jelzik, hogy milyen gyakori a hiányosságok bekövetkezésének valószínûsége. Minél magasabb ez az érték, annál kisebb a hiányosságok valószínûsége. A hiányosság bármi lehet, ami a vásárló elégedetlenségét okozza. Így, amint a szigma nõ, a költségek és a körfolyamat ideje csökken, míg a vásárló elégedettsége szintén nõ. A gazdasági szervezetek többsége három illetve négy szigmás minõségi szintet használ, amely 99,73 százalékos teljesítmény, ezzel azonban a teljes bevételüknek akár a 25 százalékát is elveszthetik.

A hat szigma folyamat a következõ területeket jelöli meg fõ célként:

•   A ciklus idõk csökkentése 
•   A hibás darabok csökkentése
•   A vevõi elégedettség növelése

A Six Sigma módszertana maga után vonja a szervezet minden üzleti folyamatának a mérését és elemzését. Az autó iparág a QS 9000-nek köszönhetõen nagy tapasztalatokkal rendelkezik a mérést és elemzését illetõen, amely rendszer megköveteli a statisztikai folyamat ellenõrzést (statistical process control - SPC), a meg nem felelési eljárás és hatás elemzést (failure mode and effects analysis - FEMA), mérési rendszer elemzést (measurement system analysis - MSA), a termékfejlesztés minõségi tervét (advanced product quality planning - APQP), és részegység jóváhagyási folyamatot (production part approval process - PPAP), hogy csak néhány eszközt említsünk meg. Mindamellett a Hat Szigma nem csupán minõségügyi kezdeményezés, hanem üzleti is. A Six Sigmát rá lehet építeni egy mûködõ ISO/QS 9000, egy TQM, és-vagy egy Malcolm Baldrige vezetési rendszerre. Önmagukban ezek az irányítási rendszerek a minõség meghatározó alapjai és építõelemei, de a Six Sigma rendszerbe integrálva a hat szigmás program részei lesznek. Tévedés azt hinni, hogy a Six Sigma bármely mûködõ minõségirányítási rendszer értékét megkérdõjelezné, hiszen a rendszer inkább egy fejlesztési fokot jelent a teljes minõségügyi stratégia keretében.

Ahhoz, hogy a Six Sigma elérje a célját kis hozadék növekedésnél többre van szükség, a vezetés minden területén áttörést igényel. Az egyes szigma szinteken való mozgás nem lineáris. A magasabb szintek felé haladva exponenciális lesz a befektetett energia, hiszen például ahhoz, hogy az ötös szintrõl a hatosra lépjünk jóval többet kell tenni, mint mondjuk a hármas és a négyes szint megtételéhez. Ennek következtében az egyes szintekhez tartozó hibaszám is exponenciálisan csökken. Statisztikai értelemben a Six Sigma folyamat a nullá hibához konvergál.

A Six Sigma eszközeinek egy része teljesen jól ismert és jelenleg is alkalmazottak a már bevezetett minõségügyi rendszerben, beleértve ebbe a benchmarkingot, a ciklus idõ csökkentést, kísérleti tervezést, a folyamat tervezést és a minõségügyi funkciók telepítését.

Az igazi kihívások a rendszerrel szemben nem a statisztikai mutatókban rejlenek, hanem a következõ kritikus lépcsõkben:

• Meghatározás
• Mérés
• Elemzés
• Javítás
• Ellenõrzés
• Végrehajtás

A Hat Szigmás rendszer bevezetése

Mint oly sok más vezetési rendszernél, itt is a felsõvezetés elkötelezettsége a sarokpont. A Six Sigma folyamat biztos bukását hozza a vezetés elégtelen részvétele. Mindezért a rendszer elsõ lépése a vezetõképzés. Így például egy kezdeményezési lépés vagy fázis kell, hogy legyen a felsõvezetõkkel megértetni, mit jelent számukra és mindenki más számára a szervezetben a Six Sigma alkalmazása. A felsõvezetésnek kell felállítania a reális célokat, az idõ keretet, várakozásokat, és definiálnia kell a rendelkezésre álló emberi és pénzügyi erõforrásokat. Ha egyszer a vezetés elkötelezett a folyamat iránt, akkor meg kell határozniuk a kezdeményezendõ projekteket, és ki kell választani azt a személyt, aki a folyamat irányításáért felel.

A következõ lépés a csoportvezetõk (használatos elnevezés a "Fekete Öves", vagy a "Fekete Öves Mester" is) képzése, amelyet egy 16 hetes ciklus alatt kell megvalósítani. Egy hét tréning után a lehetséges Six Sigma Mester visszatér a munkájához, hogy egy speciális projektet áttekintsen. A Mester jelölt három hétig dolgozik ezen a projekten, majd ismét egy hét képzés következik. A ciklus négyszer ismétlõdik meg a 16 hét során. A program végén a Six Sigma Mester jelölttõl négy-hat projekt befejezését várják el. A megvalósítandó projekttõl minden esetben jelentõs költségmegtakarítást várnak el.

Ennek a folyamatnak nagyon fontos része a mentorálás. A mentornak kell iránymutatást, és megvalósítási struktúrát kínálni a Six Sigma Mester jelöltnek, figyelemmel arra, hogy a növekedés és a tanulás a lehetõ legjobb környezetben mehessen végbe. A képzés során további szintek vannak a Six Sigma Mester szint alatt és felett is, beleértve az úgynevezett Champions-t ("Bajnok") is. A bevett gyakorlat szerint egy szervezetben tíz Six Sigma Mester és egy Six Sigma Nagymester jut ezer emberre.

(Termelésmenedzsment, 2004)