A lean menedzsment kialakulása és gyakorlati terjedése a termeléshez kötődik. A lean termelés nem más, mint a Toyotánál kifejlesztett termelési rendszer, az ún. Toyota Production System, azaz TPS, melyet kialakulását és gyors sikerét követően amerikai kutatók – köztük elsősorban Womak, Jones és Roos – részletesen elemeztek és neveztek el lean, azaz karcsú, vagy karcsúsított menedzsmentnek. Számos más kutató ugyanakkor a rendszert, annak központi eleme miatt Just in Time elnevezéssel illeti (Jenei, 2006). A lean menedzsment alkalmazásának alapvetően két szintje van, a menedzsment stratégiai szintjén a lean alapelvek szerinti vállalatirányításnak kell megvalósulnia, míg az operatív szinten a karcsú termelést biztosító eszközöket kell alkalmazni. Fontos megjegyezni, hogy ahhoz hogy egy vállalatban sikeres legyen a lean menedzsment bevezetése nem elég a lean eszközöket alkalmazni néhány területen, hanem az egész vállalatnak a lean alapelvek szerint kell működnie, mely egy teljesen újfajta szemléletet igényel.
A karcsúsítás megvalósítása öt stratégiai alapelven nyugszik (Womack és Jones, 1996):
- Az első alapelv az érték elve, azaz meg kell határozni azokat a folyamatokat, melyek vevőink számára értéket képviselnek;
- Második alapelv az értékáram elve, mely nem jelent mást, mint azt, hogy meg kell határozni a folyamatot, mely az érték létrehozásához, előállításához szükséges;
- Harmadik alapelv az áramlás elve, ki kell alakítani a konkrét, lehetőleg csak értéket teremtő tevékenységeket tartalmazó áramlási folyamatot;
- Negyedik alapelv a húzó elv alkalmazása, mely biztosítja, hogy csak a valós vevői igények miatt kerüljenek az értékteremtő folyamatok kivitelezésre;
- Végül, de nem utolsó sorban fontos alapelv a folyamatos fejlesztés, japánul a kaizen elve. Folyamatainknak a valóságban általában kevesebb mint 10%-a ad értéket a vevő számára, ami azt jelenti, hogy jelenlegi tevékenységeink 90%-a a vevői értékteremtés szempontjából felesleges. Persze ennek a 90%-nak a megszűntetése nem reális cél, de kijelöli azt az elérendő állapotot, melyet a lean menedzsment állandó, kis lépéseken keresztül történő fejlesztéssel végső soron elérni kíván.
Természetesen a lean menedzsment a gyakorlatban mindig valamilyen konkrét eszköztár alkalmazásával valósítható meg. Nagyon fontos azonban hangsúlyozni, hogy a lean lényege inkább a stratégiai alapelveken és a mögötte meghúzódó filozófiában, kultúrában gyökerezik. A Lean menedzsment bevezetésének megalapozását a megfelelő szemlélet és vállalati kultúra kialakításával célszerű elkezdeni. Menedzsmentnek és a munkatársaknak bizonyos alapelveket, értékeket magáévá kell tenni, be kell építeni a döntéseibe, gondolkodásmódjába, hogy Lean működés felépülhessen. A sikeres lean menedzsment szükségessé teszi, hogy fogadjuk el, gyakorlatilag nincs olyan folyamat mindennapi működésünkben, mely ne termelne veszteséget, s ezért nyugodtan kérdőjelezze meg bárki, hogy amit és ahogyan csinálunk, az valóban megfelelő-e! Ez a megközelítés és szemléletmód a mai vállalati gyakorlatban gyökeres kultúraváltást igényel, ami nem könnyű feladat.
A Lean filozófia alkalmazása a logisztikai folyamatokban
Mint, ahogy az a korábbi fejezetekben is bemutatásra került, a lean menedzsment az autógyártásból, tágabb értelemben véve a termelésből eredeztethető. A logisztika, mint interdiszciplináris, integráló tudományterület, a termeléssel szoros összefüggésben állt már a XX. században is, viszont ekkor még a „logisztika” fogalma nem volt elterjedt. Mivel a lean módszereket a termelési folyamatok fejlesztésére széles körben használták, így napjainkban inkább egy reneszánszát élő szakterület újjászületéséről beszélhetünk, melyet mai szakkifejezések kombinációjaként lean logisztika névvel illetünk.
A lean módszertant (a termeléshez hasonlóan) a logisztikában is két részre bonthatjuk, mely alapvetően a vállalat vertikális struktúrája szerint különíthető el: egyrészt a lean alapelvek alkalmazása a vállalat taktikai és menedzsment szintjén (amelyet a vállalatvezetést hivatott hatékonyabbá tenni), valamint a lean eszközrendszerét felhasználva az operatív, úgynevezett padló szintű fizikális folyamatfejlesztések. Bizonyos a lean menedzsmentben alkalmazott stratégiák (mint például a Just In Time) már elterjedtek a logisztika területén is, azonban e stratégiák hatékony, és eredményes alkalmazásához elengedhetetlen az operatív folyamatok korszerűsítése, fejlesztése. Az fizikai folyamatok fejlesztéséhez a logisztikában is használhatóak a lean eszközök, mint például a kanban kártya , az ún. 5S elemzés, a vizuál menedzsment eszköztára, a halszálkadiagram, a PDCA ciklus, a Pareto diagram, vagy az 5 miért a teljesség igénye nélkül. Sikeres alkalmazása igényli, hogy a vállalatnál folyamatosan mindenki nyitott szemmel járjon, észrevegye a rejtett hibákat, és szűrje ki a nem értékteremtő folyamatokat. Ez természetesen egy belső dolgozó számára nehezebb, mint egy „külső” megfigyelőnek, hiszen a napi operatív feladatok elvégzése után a legtöbbször már nem jut sem idő sem energia a veszteségek felkutatására. Ezért a „jelenlegi” folyamatokban megbúvó veszteségek feltérképezéséhez külső szakértők bevonása szükséges, akik egyrészt tanítják a kultúrát, illetve szaktudásukkal, professzionálisan képesek használni a lean eszköztárát, majd elemezni a feltárt folyamatokat, viszont fontos hogy munkájuk alatt végig együttműködjenek, és bevonják a vállalat dolgozóit, akik így magukénak érezhetik a fejlesztéseket. A logisztikában is érvényes a lean vevői érték szemlélete: amiért a vevő fizet az érték, amiért viszont nem az veszteség a vállalat számára. Ezért a sikeres lean menedzsment szükségessé teszi, hogy elfogadjuk azt, hogy a jelenlegi működésünkben is van olyan részfolyamat, művelet, amely nem állít elő értéket a vevő számára, vagyis veszteséget termel a vállalat számára.
Logisztikai veszteségek és eliminálásuk, gyakorlati példákon keresztül
A lean alapvetően hét veszteségtípust azonosít, amelyek többségében a logisztikai folyamatokra (is) vonatkoznak: a selejtet, a felesleges készleteket, szállítást, mozdulatokat, folyamatokat, a várakozást és a többlettermelést. A mai logisztikai folyamatoknál már a veszteségnek 7+2 típusát különböztetik meg a vállalatok.
Veszteségforrás a felesleges munkavégzés. Vegyünk egy példát: beérkezik egy kamionnyi rakomány, amit betárolnak a készáruraktárba. Később, már a tárolási helyén veszik észre, hogy sérült, vagy lejárt a szavatossága, ezért át kell tárolni a selejtezésre kerülő árukhoz, ami többletmunka (arról nem beszélve, hogy már betárolásra sem kellett volna kerülnie). Megoldást jelentene egy jó helyen lévő, kellő minőségű áruellenőrzés; az biztosítaná az egyirányú, visszaáramlásoktól mentes áramlást (a flow-t).
Az ismétlődő munkavégzés is veszteség, itt nem felesleges a művelet, csak többször hajtják végre, mint amennyiszer kellene. Tegyük fel, hogy a bejövő áruk ellenőrzését többen végzik, és nincsenek megjelölve azok az áruk amelyeket már ellenőriztek. Előfordulhat, hogy egy rakodólapnyi árut egymás munkájáról mit sem tudva ketten is leellenőriznek, mert nincs egyértelmű jelzés arra, hogy megtörtént-e a vizsgálat, az áru pedig sokáig egyhelyben marad. Ekkor kétszer végezték el ugyanazt a munkát. Lehetne jelezni valamilyen táblával, jelzéssel, hogy az ellenőrzés megtörtént-e (vizuális visszajelzés), de persze a legjobb az lenne, ha a feladatok felosztásánál megoldanánk a problémát (a lean egyik alapelve az ún. gyökér ok megkeresése, és annak kiküszöbölése).
A felesleges mozdulatok is egyértelműen kimutatható veszteségforrások. Azt gondolhatnánk, hogy semmi jelentősége nincs annak, hogy pl. egy irodai dolgozónak a munkájához szükséges papírért csak ki kell nyújtania a kezét, vagy le kell hajolnia és a legalsó polc mélyéről kikotorásznia. Pedig ez nem így van. Egyrészt a sok mozdulat munkahelyi ártalomnak minősül, egészségre ártalmas és hosszútávon csökkenti a munkaképes napok számát, másrészt, ha gyakran kell ezt a mozdulatot elvégeznie az alkalmazottnak, a néhány másodperces időkiesések egy nap alatt akár órákká is duzzadhatnak. A megfelelő munkahelyi környezet kialakítását segíti, az ergonómia (melyek az ideális könnyen elérhető területek), valamint a lean 5S nevű eszköze, ami a szortírozás, elrendezés, takarítás, szabványosítás, fegyelem japán megfelelőinek kezdőbetűiről kapta a nevét.
Veszteségforrás a selejt, mely egyrészt lehet termékek sérülése, de – amit kevesebben tudnak - ide tartozik minden olyan erőforrás sérülése, amely a folyamatos működéshez szükséges. Például ha egy gépkezelő nem fordít kellő figyelmet az általa működtetett berendezés karbantartására, az gyorsabban amortizálódhat, nagyobbak és gyakoribbak lesznek az állásidők. A lean filozófia szerint minden dolgozó az általa használt gépeket tartsa karban, legyen rájuk tekintettel. Nyilván a komolyabb javításokat szakértő kell, hogy végezze, de a napi szinten szükséges tevékenységeket ki más csinálja, ha nem az operátor?
Fontos veszteségtípus az elpazarolt értelem, amit csak később csatoltak a hét eredeti veszteség mögé (és még nem is képezi szilárdan a részét a „kánonnak”). Sokszor nem használjuk ki a tehetséges dolgozók képességeit, hanem hagyjuk, hogy megszokják a munkájukat, pedig minden valószínűség szerint lehetne javítani a minőségén. Hasznos, ha rendszeresen, de legalábbis problémás kérdések megvitatásakor kaizen [japánul: folyamatos javítás] megbeszéléseket tartanak a középvezetők, az érintett területekről minél több embert invitálva ezekre (operatív dolgozókat is!). Ezeken a kaizen megbeszéléseken meghallgatjuk mindenkinek a véleményét, ötleteit. A dolgozók is jobban állnak hozzá a változásokhoz, ha részt vettek a kidolgozásukban. Szokás ötletládákat is kihelyezni, ahova minden dolgozó beledobhatja ötletét egy papíron.
Az eltúlzott szolgáltatás a logisztikában is megfigyelhető veszteségforrás. Amennyiben egy elosztási hálózatot vizsgálunk, fontos, hogy a járműveket a szállítmány méreteihez (tömeg, térfogat) igazítsuk. Meg kell találnunk az optimális méretű szállítóeszközt, ahhoz hogy maximális hatékonyságot érhessünk el. Fölösleges két tonna teherbírású targoncákat üzemeltetni (nagyobb fenntartási költség), ha 750 kg-os rakományokat kell mozgatni. Bizonyos értelemben az is veszteség, ha a minőségi termékért, szolgáltatásért nem kérjük el az árát. A lean kimondja, hogy az számít értéknek, amiért a vevő fizet; ezen felül minden veszteség.
Felesleges szállításról, mint veszteségről beszélünk, amikor pl. a vevőnek kiszállított áruról kiderül, hogy több mint amennyit a vevő rendelt, csak a komissiózás során történt egy hiba, ezért eggyel több termék került kiszállításra (persze az is rossz, ha eggyel kevesebb). Minden esetben meg kell találni a folyamatok között a gyökér okot (erre szolgál az „öt miért” lean eszköz, amivel egyre mélyebbre áshatunk a problémák kiváltó okai között), ami miatt a rendszerben maradhatott egy ilyen anomália, és azt orvosolva eltűnik a következménye is.
A készletek érdekes veszteségkategória, hiszen a készletről mindenki tudja, hogy a „szükséges rossz”, ideális lenne, ha nem lenne rá szükség, mégis van. Ezért azt mondhatjuk, hogy a megfelelően kialakított készletösszetétel- és mennyiség hasznos, sőt kívánatos, ám ritka eset, amikor egy cégnek optimális a készlete. A készlethiány is káros, ám most a felesleges készletről lesz szó. Logisztikában, ugyanúgy, mint a termelés területén sokszor gyülemlik fel átmeneti tárolókban nagy készlet, illetve az „elfekvő” készletek is gondot okoznak – nem is beszélve a rossz vagy nemlétező készletgazdálkodásról. A magas készleteket nagy gyártókapacitással lehet ellensúlyozni, mérlegelni kell, hogy melyik éri meg jobban egy cégnek – a raktári és a termelési kapacitásnövelés is hosszú távú beruházás. Ezen felül a készletgazdálkodás, vagy hasonlóan a termelési program fejlesztésével lehet eredményeket elérni.
Az egyik leggyakoribb veszteségforma a várakozás. Logisztikai folyamatok során gyakran fordul elő, hogy a megrakott járműveknek várakozniuk kell a lerakodásra, ennek a problémának több oka is lehet, mint például a hosszas áruellenőrzés, kevés anyagmozgató gép, vagy az érkezések nem megfelelő időbeni eloszlása. A várakozási problémákra megoldást nyújthat a heijunka (magyarul kiegyenlítés), melynek segítségével az egyes műveletek időigénye közel azonossá tehető, ezzel kiküszöbölve az esetleges várakozásokat. Az említett esetben megoldást jelenthet az áruellenőrzés megkezdése már a lerakodás előtt (azaz amikor az áruk még a járművön vannak).
Konklúzió
A termelésben már sikerrel alkalmazott lean eszközök és módszerek, magas hatékonysággal hasznosíthatóak a logisztika rendszertervezés és folyamatfejlesztés során. Legnagyobb jelentőségüket, hasznosságukat a helyzetrögzítés, problémaelemzés során tapasztalhatjuk, melyek által egzaktabbá váltak a további műszaki tervezési lépések. Ezek mellett a lean filozófia a mérnöki tervezőmunkában új kapukat nyit meg, amely előremutató módon ötvözi az objektív probléma megközelítést a konstruktív szubjektivitással. A lean reneszánsza a fiatal kutatók számára lehetőségeket teremt azáltal, hogy alternatív perspektívaként jelenik meg a lean logisztika, mint követhető szakmai irányzat.
Antal Norbert
BME Lean Logisztikai Csoport
www.leanlogisztika.hu
