Noha Magyarország egyik legnagyobb termelési értékű vállalatát irányítja, Király Zoltán, a Jabil tiszaújvárosi gyárának ügyvezető igazgatója nem szeret az előtérbe kerülni. Sokkal inkább hisz a csapatmunkában, és biztos abban, hogy a bérgyártásnak még hosszú jövője van Magyarországon.
– Hetekig tartott, amíg sikerült megszervezni ezt az interjút, és most is úgy beszélgetünk, hogy ön éppen késő este az autópályán tart hazafelé. Mindig ennyire elfoglalt?
– Valóban nehéz engem utolérni, aminek elsődleges oka, hogy keveset ülök az irodámban. A cég működési jellegéből adódóan időm nagy részét különféle megbeszéléseken és a termelésben, a gyártósorok mellett töltöm. Emellett sokat kell utazni is, belföldön és külföldön egyaránt.
– Ezek szerint ön olyan vezető, aki szereti rajta tartani az ujját a termelés ütőerén is, nem csak az irodából irányít?
– Sajnos sokkal-sokkal kevesebb időt tudok a gyártócsarnokokban tölteni, mint amennyit szeretnék. Ezzel együtt szeretem is közvetlenül figyelni és ellenőrizni a termelést, meg nem is. Az előbbi abból következik, hogy mindig tudni akarom, minden rendben van-e. A válasz másik fele viszont arra vonatkozik, hogy nem akarok elveszni az apró részletekben. Ehelyett inkább olyan rendszereket szeretek kialakítani magam körül, amelyek személyes közreműködésem nélkül is biztosítják, hogy minden rendben legyen.
Azt már sokan és sokféleképpen megmondták, hogy szép dolog a bizalom, de csak akkor, ha ellenőrzéssel párosul. Ezért az egész termelés menetét tükröző mérőszámokat minden területről minden órában megkapom a mobiltelefonomra; ebből megállapíthatom, hogy az elmúlt óra kellően hatékonyan ment-e. És ha valami probléma adódik, azt is látom, hogy intézkedtek-e az elhárításáról, vagy esetleg a menedzsmentnek kell beavatkoznia.
– Nem túl gyakori ez az óránkénti ellenőrzés? Nem elég naponta látni, hogyan teljesít a gyár?
– Olyan óriási a gyár napi termelése — és ebből adódóan az árbevétele –, hogy egy néhány órás, máshol még elfogadhatónak mondott leállás akkora árbevétel-kiesést eredményez, amit egyszerűen nem engedhetünk meg magunknak.
– Amikor készültem az interjúra, meglehetősen sok információt találtam a cégről, a gyárról, önről viszont jóformán semmit. Tudatos ez a háttérbe húzódás?
– Olyan menedzser vagyok, aki nem szeret állandóan a középpontban lenni. Kimondottan tudatosan törekszem arra, hogy a környezetemben lévő vezetőket toljam előre, segítsek nekik szárnyakat növeszteni, hogy minél hamarabb megtanuljanak egyedül repülni. Én akkor vagyok boldog, ha nekem csak hátra kell dőlnöm, és látom magam körül a sok-sok hatékonyan “repkedő” menedzsert.
– Ennek ellenére most azt kérném, hogy mégis meséljen eddigi pályafutásáról: milyen utat tett meg, míg mostani pozíciójába került?
– Világéletemben műszaki ember voltam, végzettségemet tekintve vegyipari gépészmérnök vagyok. Pályámat a szilikátiparban kezdtem: a diploma megszerzése után egy kis téglagyárban voltam művezető. Ezt az élelmiszeripar követte: egy szeszipari vállalathoz kerültem, mint karbantartási üzemvezető. Itt az évek során előbb termelési vezető, majd egy kisebb, 350 fős gyárnak az igazgatója lettem. Mai szemmel nézve az csak egy kis üzem volt, de akkor hatalmas gyárat láttam benne. Ezt követően, 1998-ban átnyergeltem az autóiparba.
– Elég éles váltásnak tűnik.
– Annyiban nem volt választásom, hogy a korábbi munkahelyem megszűnt, mert a gyárat bezárták. Szándékosan kerestem más iparágat, és az autóiparra már korábban is felfigyeltem, úgy éreztem, nekem való lenne. Az Alcoa-csoport autóipari divíziójának egy kábelkötegeket gyártó cégénél vállaltam állást: először az egyik, majd mind a négy magyarországi telephelynek én lettem a LEAN-menedzsere. Később ugyanezt a pozíciót európai szinten is betöltöttem
– Hogyan és mikor került kapcsolatba a logisztikával?
– Ez érdekes történet volt. Még 1992-ben az akkori, ausztrál főnököm ajánlott a figyelmembe egy könyvet, Taiichi Ohno munkáját. Beleolvastam, nagyon megtetszett benne néhány számomra újszerű gondolat, és kezdtem a rendszer egyes elemeit kicsiben alkalmazni, kipróbálni. Utána más is érdekelni kezdett: a just-in-time elvek, vagy, hogy miként lehet a géphatékonyságot növelni, és ezeket is igyekeztem átültetni a gyakorlatba azokban az üzemekben, ahol vezető voltam. Azóta is havonta átlagosan három szakkönyvet elolvasok.
– Vagyis autodidakta módon szívta magába a logisztikai ismereteket?
– Igen. Az egyre bonyolultabb feladatok folyamatosan követelték tőlem, hogy egyre több mindenhez konyítsak. Ehhez hozzátartoztak az adott szakterületre jellemző ismeretek, de ugyanúgy a minőségbiztosítás, a logisztikai összefüggések, vagy akár az általános vezetéselméleti és menedzsment ismeretek is. Jó gyártásorientált vezető ugyanis csak úgy lehetek, ha minden rendszerhez értek, hiszen kell valaki, aki mindezeket a rendszereket összerakja és harmonizálja.
Persze nem estem abba a hibába, hogy azt higgyem, vezetőként mindenhez értek. Az egyes szakterületekre igyekeztem kiváló tudású szakembereket kiválogatni, én pedig arra koncentráltam, hogy a rendszereket egységben átlássam és össze tudjam hangolni. Ennek köszönhetően egy idő után már kezdtem felfedezni olyan összefüggéseket is, amelyek korábban rejtve maradtak. A karrierem hátterében is az áll, hogy ezeket a szinergiákat képes voltam megtalálni és maximálisan kihasználni.
– Honnan tudja, hogy milyen könyveket érdemes elolvasnia, amelyekben megtalálja a választ az önt érdeklő kérdésekre?
– Eleinte, ha egy-egy téma érdekelt vagy szembetalálkoztam egy problémával, igyekeztem minél több vonatkozó szakirodalmat elolvasni. Ma már a tapasztalatok fényében jobban tudok súlyozni, és kialakult egy olyan kapcsolatrendszerem is, hogy mindig van valaki, akitől tanácsot tudok kérni, hogy mit érdemes elolvasnom. Arról nem is beszélve, hogy az internet is nagy segítség: okosan használva el lehet jutni azokhoz a szerzőkhöz, akik hasznomra lehetnek egy-egy probléma megoldásában.
– Az autóipart miért hagyta ott?
– 2003-ban megszületett a legkisebb fiam, és a család azt kérte, hogy több időt töltsek otthon. Ekkor egy kicsit lazább periódus következett, “magánzó” lettem és tanácsadásból éltem, mert addigra már meglehetősen nagy tudást és tapasztalatot halmoztam fel a LEAN terén. Szerencsémre elég sokan tartottak igényt erre a tudásra.
2005-ben csatlakoztam a Jabil csapatához, ahol az első időszakban egy nehéz pénzügyi helyzetben lévő üzletágból néhány negyedév alatt sikerült egy nyereséges részleget faragnom a korszerű menedzsment elvek és nem utolsósorban a LEAN-eszközök alkalmazásával. Ezt követően kért meg az elnök úr, hogy ugyanezeket az elveket a tiszaújvárosi gyárban is honosítsam meg, és vállaljam el az ügyvezetői teendőket. Ezt a pozíciót már három éve töltöm be.
– Mi a legnehezebb ebben a munkában? Elvégre egy olyan céget irányít, amely egy rendkívül érzékeny, gyorsan változó piaci szegmensben emberek ezreinek ad munkát, és nem mellékesen a magyar GDP és export mérhető hányadát termeli meg. Azért ez nyomasztó tud lenni, nem?
– Az biztos, hogy Magyarország egyik legnagyobb termelő vállalata vagyunk. A most szeptemberben véget érő üzleti évünk bevétele 1,4 milliárd dollár körül fog alakulni. Ez annak a fényében különösen érdekes, hogy egy évvel korábban ez az érték 1 milliárd dollár volt, vagyis a tiszaújvárosi gyár a válság kellős közepén volt képes 40 százalékos növekedést produkálni. A dolgozói létszám az üzleti év elején valamivel 3 ezer fölött volt, és a tervek szerint a nyár végére 6 ezer felett lesz.
Nyilván ez komoly felelősséget is jelent. A menedzsment is tisztában van azzal, hogy hatezer család, azaz megközelítőleg 20 ezer ember életét befolyásolja ennek a gyárnak a léte vagy nemléte, ráadásul pont egy olyan térségben, ahol talán a legmagasabb a munkanélküliség az országban. Szerencsére nem olyan könnyű nagyot hibázni, mert ennek lehetőségét a bevezetett rendszerek a minimálisra csökkentik. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a tiszaújvárosi gyár egy globális vállalatcsoport része, és mint ilyen, mögötte áll ennek a multinacionális cégnek a teljes tudásbázisa. Amikor kritikus döntéseket akarunk meghozni, akkor ezt a tudásbázist mozgósítják, pontosan azért, hogy az üzleti kockázatokat minimalizálni lehessen.
Ettől persze még van esély elkövetni hibákat, és mivel nagyon kiélezett körülmények között, iszonyatos versenyben működünk, egy pici botlás is járhat súlyos következményekkel. Egyetlen operátor egy adott órában elkövetett hibái — amiket a rendszer nem vett észre — a vevő oldalán óriási minőségi reklamációt eredményezett, és bizony megrengette a vevő a nehezen megszerzett és még nehezebben visszaszerezhető bizalmát. A multinacionális háttér az esélyt teremti meg, hogy jól végezzük a munkánkat, viszont minden időpillanatban borzasztóan oda kell figyelni arra, hogy tényleg jól is csináljuk.
– Ezzel a tudásbázissal a hátuk mögött milyen lehetőségeik vannak a helyi innovációra? Mit tudnak itt kitalálni, amire máshol még nem jöttek rá?
– Amikor néhány évvel ezelőtt elkezdtük összerakni a helyi stratégiánkat, az innováció, a minőség és a megbízhatóság hármasát jelöltük ki alappillérként. A minőségről az a véleményünk, hogy a 21. században már nem azt jelenti, hogy kielégítjük a vevő igényeit, megfelelünk a követelményeinek, hanem azt, hogy elébe megyünk ezeknek a követelményeknek, és kitaláljuk, hogy mit is akarhatna az ügyfél. Az eddigi sikereink mögött nagyrészt ez a hozzáállás húzódik meg, és ez tette lehetővé, hogy az európai minőségi modell adaptálásában eljussunk olyan szintre, hogy tavaly a nagyvállalati kategóriában megkaptuk a Nemzeti Minőségi Díjat.
Az innovációról azt gondoljuk, hogy az egyik lába annak a terméknek, amit a tiszaújvárosi gyár jelent. Hiszen mi voltaképpen nem a legyártott terméket adjuk el a vevőinknek, hanem az itteni termelőterületen, a dolgozókban és a menedzsmentben felgyűlt tudást. Ezt a tudást próbáljuk a középpontba helyezni és nagyon tudatosan fejleszteni. Ennek köszönhetően állunk elő a különféle menedzsment módszerek olyan adaptációival, ami kimondottan újszerűnek számít. Ott van az igazi innováció — és ebben mi jók vagyunk –, hogy a különféle módszerek és rendszerek szinergiáit, kölcsönhatását úgy szabályozzuk, hogy azok egymást erősítsék. És soha nem elégszünk meg: ha kitalálunk valamit, már azon gondolkodunk, hogyan lehetne azt továbbfejleszteni.
– Mennyire éri meg a dolgozók tudásába fektetni egy olyan cégnek, amely az iparág jellegzetességei miatt kénytelen nagyon rugalmasan kezelni a munkatársi létszámot?
– Igyekeztünk létrehozni egy belső magot. Az ebben a körben lévők átlagosan több mint hat éve dolgoznak a Jabilnál, ami kimondottan hosszú idő ahhoz képest, hogy a tiszaújvárosi gyár most lesz tíz éves. Mellettük van egy réteg, akiket határozott idejű munkaszerződéssel alkalmazunk, a rugalmasság megtartása miatt, és van néhány százaléknyi “bérelt” dolgozó is.
Ebben a rendszerben a belső magra építünk, és azt fejlesztjük nagyon intenzíven. Ha új munkaerőt kell “bekeverni” a magba, akkor bizonyos hatékonysági mutatók egy időre visszaesnek, de nagyon gyorsan visszaállnak az eredeti értékre. Ez biztosítja a rendszer működőképességét.
Azt szoktam mondani, hogy az operátorok esetében sem csak két kezet veszünk, mert mellé ingyen kapunk egy fejet is. Vagyis ha nem csak a kétkezi munkájukra koncentrálunk, hanem az alkalmazott rendszereink arra késztetik a munkatársainkat, hogy részt vegyenek a folyamatok fejlesztésében, akkor ezek az emberek a fejükkel is részt vesznek a termelésben, és rendszeresen szállítják a jobbító ötleteket, javaslatokat. Nem egyszer éppen az új munkaerő hozza el azt a friss látásmódot, amiből briliáns megoldások születnek.
– A Jabil, mint bérgyártó, mennyire tudja függetleníteni magát megrendelői teljesítményétől? Ha azok sorozatosan rossz döntéseket hoznak — amelyekbe önöknek nincs beleszólásuk –, akkor végső soron a Jabil-üzem marad munka nélkül. Nem érzi időnként úgy, hogy nem a saját kezükben van a sorsuk irányítása?
– Nem, abszolút nem érzem ezt. Ha úgy látjuk, hogy a partnerünk piaci pozíciói romlanak, akkor mi is felmondhatjuk az együttműködést, mint ahogy erre tavaly volt is példa. Az is rajtunk múlik, hogy milyen megrendeléseket tudunk szerezni. Csak Magyarországon két másik hasonló méretű és profilú versenytárssal kell megküzdenünk, és azt kell, hogy mondjam, sikerrel álljuk a versenyt. Hosszú távon elégedett lennék azzal, ha ezt a gyárat 5-6 ezer fős dolgozói létszámmal és 1,5 milliárd dollár körüli bevétellel tudnánk működtetni.
– Egyes vélemények szerint a bérgyártás “sérülékeny” iparág: ha egy másik országban olcsóbb a munkaerő, könnyen áttelepíthető a gyártás. Ön szerint milyen jövője van Magyarországon ennek a szegmensnek?
– Téved, aki azt gondolja, hogy egy gyártóegység helyét csak az határozza meg, hogy mekkora a munkaerő és az energia költsége. Az elsődleges paraméter igazából az, hogy az adott helyen meglévő bérszínvonal mellett, az ottani költségstruktúrával képes-e a gyár megfelelő biztonsággal eredményt produkálni. Tehát a legfontosabb a várható eredmény.
Persze az egyenletben van néhány változó is. Ilyen például, hogy milyen hozzáadott értékű terméket viszünk az adott gyártóegységbe. A magasabb költségű helyszínre olyan terméket kell vinni, ami elbírja ezt. Viszont az ilyen gyártáshoz jóval magasabban képzett munkaerő és innovációs képesség is kell, hiszen sokkal nagyobb hangsúlyt kell fektetni a minőségbiztosításra. Emellett még számít a megbízhatóság, a kiszámíthatóság is. Ha ezekre összpontosítjuk az erőforrásainkat — mint ahogy azt most tesszük –, akkor reményeink szerint hosszabb távon is létjogosultsága lesz a tiszaújvárosi gyárnak.
A cikk forrása:
Schopp Attila: Csúcsmenedzser – szárnyakat ad!
– Hetekig tartott, amíg sikerült megszervezni ezt az interjút, és most is úgy beszélgetünk, hogy ön éppen késő este az autópályán tart hazafelé. Mindig ennyire elfoglalt?
– Valóban nehéz engem utolérni, aminek elsődleges oka, hogy keveset ülök az irodámban. A cég működési jellegéből adódóan időm nagy részét különféle megbeszéléseken és a termelésben, a gyártósorok mellett töltöm. Emellett sokat kell utazni is, belföldön és külföldön egyaránt.
– Ezek szerint ön olyan vezető, aki szereti rajta tartani az ujját a termelés ütőerén is, nem csak az irodából irányít?– Sajnos sokkal-sokkal kevesebb időt tudok a gyártócsarnokokban tölteni, mint amennyit szeretnék. Ezzel együtt szeretem is közvetlenül figyelni és ellenőrizni a termelést, meg nem is. Az előbbi abból következik, hogy mindig tudni akarom, minden rendben van-e. A válasz másik fele viszont arra vonatkozik, hogy nem akarok elveszni az apró részletekben. Ehelyett inkább olyan rendszereket szeretek kialakítani magam körül, amelyek személyes közreműködésem nélkül is biztosítják, hogy minden rendben legyen.
Azt már sokan és sokféleképpen megmondták, hogy szép dolog a bizalom, de csak akkor, ha ellenőrzéssel párosul. Ezért az egész termelés menetét tükröző mérőszámokat minden területről minden órában megkapom a mobiltelefonomra; ebből megállapíthatom, hogy az elmúlt óra kellően hatékonyan ment-e. És ha valami probléma adódik, azt is látom, hogy intézkedtek-e az elhárításáról, vagy esetleg a menedzsmentnek kell beavatkoznia.
– Nem túl gyakori ez az óránkénti ellenőrzés? Nem elég naponta látni, hogyan teljesít a gyár?
– Olyan óriási a gyár napi termelése — és ebből adódóan az árbevétele –, hogy egy néhány órás, máshol még elfogadhatónak mondott leállás akkora árbevétel-kiesést eredményez, amit egyszerűen nem engedhetünk meg magunknak.
– Amikor készültem az interjúra, meglehetősen sok információt találtam a cégről, a gyárról, önről viszont jóformán semmit. Tudatos ez a háttérbe húzódás?
– Olyan menedzser vagyok, aki nem szeret állandóan a középpontban lenni. Kimondottan tudatosan törekszem arra, hogy a környezetemben lévő vezetőket toljam előre, segítsek nekik szárnyakat növeszteni, hogy minél hamarabb megtanuljanak egyedül repülni. Én akkor vagyok boldog, ha nekem csak hátra kell dőlnöm, és látom magam körül a sok-sok hatékonyan “repkedő” menedzsert.
– Ennek ellenére most azt kérném, hogy mégis meséljen eddigi pályafutásáról: milyen utat tett meg, míg mostani pozíciójába került?– Világéletemben műszaki ember voltam, végzettségemet tekintve vegyipari gépészmérnök vagyok. Pályámat a szilikátiparban kezdtem: a diploma megszerzése után egy kis téglagyárban voltam művezető. Ezt az élelmiszeripar követte: egy szeszipari vállalathoz kerültem, mint karbantartási üzemvezető. Itt az évek során előbb termelési vezető, majd egy kisebb, 350 fős gyárnak az igazgatója lettem. Mai szemmel nézve az csak egy kis üzem volt, de akkor hatalmas gyárat láttam benne. Ezt követően, 1998-ban átnyergeltem az autóiparba.
– Elég éles váltásnak tűnik.
– Annyiban nem volt választásom, hogy a korábbi munkahelyem megszűnt, mert a gyárat bezárták. Szándékosan kerestem más iparágat, és az autóiparra már korábban is felfigyeltem, úgy éreztem, nekem való lenne. Az Alcoa-csoport autóipari divíziójának egy kábelkötegeket gyártó cégénél vállaltam állást: először az egyik, majd mind a négy magyarországi telephelynek én lettem a LEAN-menedzsere. Később ugyanezt a pozíciót európai szinten is betöltöttem
– Hogyan és mikor került kapcsolatba a logisztikával?
– Ez érdekes történet volt. Még 1992-ben az akkori, ausztrál főnököm ajánlott a figyelmembe egy könyvet, Taiichi Ohno munkáját. Beleolvastam, nagyon megtetszett benne néhány számomra újszerű gondolat, és kezdtem a rendszer egyes elemeit kicsiben alkalmazni, kipróbálni. Utána más is érdekelni kezdett: a just-in-time elvek, vagy, hogy miként lehet a géphatékonyságot növelni, és ezeket is igyekeztem átültetni a gyakorlatba azokban az üzemekben, ahol vezető voltam. Azóta is havonta átlagosan három szakkönyvet elolvasok.
– Vagyis autodidakta módon szívta magába a logisztikai ismereteket?
– Igen. Az egyre bonyolultabb feladatok folyamatosan követelték tőlem, hogy egyre több mindenhez konyítsak. Ehhez hozzátartoztak az adott szakterületre jellemző ismeretek, de ugyanúgy a minőségbiztosítás, a logisztikai összefüggések, vagy akár az általános vezetéselméleti és menedzsment ismeretek is. Jó gyártásorientált vezető ugyanis csak úgy lehetek, ha minden rendszerhez értek, hiszen kell valaki, aki mindezeket a rendszereket összerakja és harmonizálja.
Persze nem estem abba a hibába, hogy azt higgyem, vezetőként mindenhez értek. Az egyes szakterületekre igyekeztem kiváló tudású szakembereket kiválogatni, én pedig arra koncentráltam, hogy a rendszereket egységben átlássam és össze tudjam hangolni. Ennek köszönhetően egy idő után már kezdtem felfedezni olyan összefüggéseket is, amelyek korábban rejtve maradtak. A karrierem hátterében is az áll, hogy ezeket a szinergiákat képes voltam megtalálni és maximálisan kihasználni.
– Honnan tudja, hogy milyen könyveket érdemes elolvasnia, amelyekben megtalálja a választ az önt érdeklő kérdésekre?
– Eleinte, ha egy-egy téma érdekelt vagy szembetalálkoztam egy problémával, igyekeztem minél több vonatkozó szakirodalmat elolvasni. Ma már a tapasztalatok fényében jobban tudok súlyozni, és kialakult egy olyan kapcsolatrendszerem is, hogy mindig van valaki, akitől tanácsot tudok kérni, hogy mit érdemes elolvasnom. Arról nem is beszélve, hogy az internet is nagy segítség: okosan használva el lehet jutni azokhoz a szerzőkhöz, akik hasznomra lehetnek egy-egy probléma megoldásában.
– Az autóipart miért hagyta ott?
– 2003-ban megszületett a legkisebb fiam, és a család azt kérte, hogy több időt töltsek otthon. Ekkor egy kicsit lazább periódus következett, “magánzó” lettem és tanácsadásból éltem, mert addigra már meglehetősen nagy tudást és tapasztalatot halmoztam fel a LEAN terén. Szerencsémre elég sokan tartottak igényt erre a tudásra.
2005-ben csatlakoztam a Jabil csapatához, ahol az első időszakban egy nehéz pénzügyi helyzetben lévő üzletágból néhány negyedév alatt sikerült egy nyereséges részleget faragnom a korszerű menedzsment elvek és nem utolsósorban a LEAN-eszközök alkalmazásával. Ezt követően kért meg az elnök úr, hogy ugyanezeket az elveket a tiszaújvárosi gyárban is honosítsam meg, és vállaljam el az ügyvezetői teendőket. Ezt a pozíciót már három éve töltöm be.
– Mi a legnehezebb ebben a munkában? Elvégre egy olyan céget irányít, amely egy rendkívül érzékeny, gyorsan változó piaci szegmensben emberek ezreinek ad munkát, és nem mellékesen a magyar GDP és export mérhető hányadát termeli meg. Azért ez nyomasztó tud lenni, nem?
– Az biztos, hogy Magyarország egyik legnagyobb termelő vállalata vagyunk. A most szeptemberben véget érő üzleti évünk bevétele 1,4 milliárd dollár körül fog alakulni. Ez annak a fényében különösen érdekes, hogy egy évvel korábban ez az érték 1 milliárd dollár volt, vagyis a tiszaújvárosi gyár a válság kellős közepén volt képes 40 százalékos növekedést produkálni. A dolgozói létszám az üzleti év elején valamivel 3 ezer fölött volt, és a tervek szerint a nyár végére 6 ezer felett lesz.
Nyilván ez komoly felelősséget is jelent. A menedzsment is tisztában van azzal, hogy hatezer család, azaz megközelítőleg 20 ezer ember életét befolyásolja ennek a gyárnak a léte vagy nemléte, ráadásul pont egy olyan térségben, ahol talán a legmagasabb a munkanélküliség az országban. Szerencsére nem olyan könnyű nagyot hibázni, mert ennek lehetőségét a bevezetett rendszerek a minimálisra csökkentik. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a tiszaújvárosi gyár egy globális vállalatcsoport része, és mint ilyen, mögötte áll ennek a multinacionális cégnek a teljes tudásbázisa. Amikor kritikus döntéseket akarunk meghozni, akkor ezt a tudásbázist mozgósítják, pontosan azért, hogy az üzleti kockázatokat minimalizálni lehessen.Ettől persze még van esély elkövetni hibákat, és mivel nagyon kiélezett körülmények között, iszonyatos versenyben működünk, egy pici botlás is járhat súlyos következményekkel. Egyetlen operátor egy adott órában elkövetett hibái — amiket a rendszer nem vett észre — a vevő oldalán óriási minőségi reklamációt eredményezett, és bizony megrengette a vevő a nehezen megszerzett és még nehezebben visszaszerezhető bizalmát. A multinacionális háttér az esélyt teremti meg, hogy jól végezzük a munkánkat, viszont minden időpillanatban borzasztóan oda kell figyelni arra, hogy tényleg jól is csináljuk.
– Ezzel a tudásbázissal a hátuk mögött milyen lehetőségeik vannak a helyi innovációra? Mit tudnak itt kitalálni, amire máshol még nem jöttek rá?
– Amikor néhány évvel ezelőtt elkezdtük összerakni a helyi stratégiánkat, az innováció, a minőség és a megbízhatóság hármasát jelöltük ki alappillérként. A minőségről az a véleményünk, hogy a 21. században már nem azt jelenti, hogy kielégítjük a vevő igényeit, megfelelünk a követelményeinek, hanem azt, hogy elébe megyünk ezeknek a követelményeknek, és kitaláljuk, hogy mit is akarhatna az ügyfél. Az eddigi sikereink mögött nagyrészt ez a hozzáállás húzódik meg, és ez tette lehetővé, hogy az európai minőségi modell adaptálásában eljussunk olyan szintre, hogy tavaly a nagyvállalati kategóriában megkaptuk a Nemzeti Minőségi Díjat.
Az innovációról azt gondoljuk, hogy az egyik lába annak a terméknek, amit a tiszaújvárosi gyár jelent. Hiszen mi voltaképpen nem a legyártott terméket adjuk el a vevőinknek, hanem az itteni termelőterületen, a dolgozókban és a menedzsmentben felgyűlt tudást. Ezt a tudást próbáljuk a középpontba helyezni és nagyon tudatosan fejleszteni. Ennek köszönhetően állunk elő a különféle menedzsment módszerek olyan adaptációival, ami kimondottan újszerűnek számít. Ott van az igazi innováció — és ebben mi jók vagyunk –, hogy a különféle módszerek és rendszerek szinergiáit, kölcsönhatását úgy szabályozzuk, hogy azok egymást erősítsék. És soha nem elégszünk meg: ha kitalálunk valamit, már azon gondolkodunk, hogyan lehetne azt továbbfejleszteni.
– Mennyire éri meg a dolgozók tudásába fektetni egy olyan cégnek, amely az iparág jellegzetességei miatt kénytelen nagyon rugalmasan kezelni a munkatársi létszámot?
– Igyekeztünk létrehozni egy belső magot. Az ebben a körben lévők átlagosan több mint hat éve dolgoznak a Jabilnál, ami kimondottan hosszú idő ahhoz képest, hogy a tiszaújvárosi gyár most lesz tíz éves. Mellettük van egy réteg, akiket határozott idejű munkaszerződéssel alkalmazunk, a rugalmasság megtartása miatt, és van néhány százaléknyi “bérelt” dolgozó is.
Ebben a rendszerben a belső magra építünk, és azt fejlesztjük nagyon intenzíven. Ha új munkaerőt kell “bekeverni” a magba, akkor bizonyos hatékonysági mutatók egy időre visszaesnek, de nagyon gyorsan visszaállnak az eredeti értékre. Ez biztosítja a rendszer működőképességét.
Azt szoktam mondani, hogy az operátorok esetében sem csak két kezet veszünk, mert mellé ingyen kapunk egy fejet is. Vagyis ha nem csak a kétkezi munkájukra koncentrálunk, hanem az alkalmazott rendszereink arra késztetik a munkatársainkat, hogy részt vegyenek a folyamatok fejlesztésében, akkor ezek az emberek a fejükkel is részt vesznek a termelésben, és rendszeresen szállítják a jobbító ötleteket, javaslatokat. Nem egyszer éppen az új munkaerő hozza el azt a friss látásmódot, amiből briliáns megoldások születnek.
– A Jabil, mint bérgyártó, mennyire tudja függetleníteni magát megrendelői teljesítményétől? Ha azok sorozatosan rossz döntéseket hoznak — amelyekbe önöknek nincs beleszólásuk –, akkor végső soron a Jabil-üzem marad munka nélkül. Nem érzi időnként úgy, hogy nem a saját kezükben van a sorsuk irányítása?
– Nem, abszolút nem érzem ezt. Ha úgy látjuk, hogy a partnerünk piaci pozíciói romlanak, akkor mi is felmondhatjuk az együttműködést, mint ahogy erre tavaly volt is példa. Az is rajtunk múlik, hogy milyen megrendeléseket tudunk szerezni. Csak Magyarországon két másik hasonló méretű és profilú versenytárssal kell megküzdenünk, és azt kell, hogy mondjam, sikerrel álljuk a versenyt. Hosszú távon elégedett lennék azzal, ha ezt a gyárat 5-6 ezer fős dolgozói létszámmal és 1,5 milliárd dollár körüli bevétellel tudnánk működtetni.
– Egyes vélemények szerint a bérgyártás “sérülékeny” iparág: ha egy másik országban olcsóbb a munkaerő, könnyen áttelepíthető a gyártás. Ön szerint milyen jövője van Magyarországon ennek a szegmensnek?
– Téved, aki azt gondolja, hogy egy gyártóegység helyét csak az határozza meg, hogy mekkora a munkaerő és az energia költsége. Az elsődleges paraméter igazából az, hogy az adott helyen meglévő bérszínvonal mellett, az ottani költségstruktúrával képes-e a gyár megfelelő biztonsággal eredményt produkálni. Tehát a legfontosabb a várható eredmény.
Persze az egyenletben van néhány változó is. Ilyen például, hogy milyen hozzáadott értékű terméket viszünk az adott gyártóegységbe. A magasabb költségű helyszínre olyan terméket kell vinni, ami elbírja ezt. Viszont az ilyen gyártáshoz jóval magasabban képzett munkaerő és innovációs képesség is kell, hiszen sokkal nagyobb hangsúlyt kell fektetni a minőségbiztosításra. Emellett még számít a megbízhatóság, a kiszámíthatóság is. Ha ezekre összpontosítjuk az erőforrásainkat — mint ahogy azt most tesszük –, akkor reményeink szerint hosszabb távon is létjogosultsága lesz a tiszaújvárosi gyárnak.
A cikk forrása:
Schopp Attila: Csúcsmenedzser – szárnyakat ad!
