Alexi Gergely (Six Sigma Green Belt, Lean Manager) kollegánkat a General Electric-nél szerzett tapasztalataira támaszkodva kérdeztük szakmai pályafutásáról, és a lean manufacturing elveivel való kapcsolatáról.

Mikor került elõször kapcsolatba a Lean Manufacturing és Six Sigma eszköztárával, és filozófiájával?

Six Sigma Green Belt (DMAIC) tréningen 2001-ben vettem részt elõször az akkori munkáltatómnál (GE). Ezt a tréninget egy vezetõképzõ programon ismét megismételtem 2004-ben, de ekkor már a DFSS (Design For Six Sigma) elemeit is tanultam. Lean Manufacturing alapjaival 2003-ban kerültem kapcsolatba. Éppen egy 6S projekt kapcsán, ahol a felesleges mozgás, mozgatás és a folyamat lépései közötti várakozás kiküszöbölése volt a cél. 2007-ben gyártósorvezetõként végeztem el a Lean management képzést.
A képzések után jöttem rá, hogy a Lean-filozófia egyes elemeivel találkoztam például Jorge Amado: Flor asszony két férje címû regényében, ahol a mintapatikát vezetõ gyógyszertáros férj jelmondata, a "Helyet mindennek és mindent a helyére" az 5S kissé pongyola, de igen szemléletes megfogalmazása. Különösen akkor érdekes ez, ha figyelembe vesszük, hogy a regény a 30-as években készült, és a gyógyszerész regényhõs a konzervatív értékrend képviselõje.

Napi munkája során milyen arányban van/volt az adminisztratív (pl. dokumentációk, számítások) és a szellemi (pl. dolgozók bevonása, rendszer fejlesztés) munkavégzés? Mit gondol, mi lenne a helyes arány?

Különválasztanám a six sigma, illetve a Lean-folyamatokat. Termék vagy folyamatfejlesztésnél six sigma-módszereket alkalmazva - fõleg a measure és analyse fázisban - több idõt kell a számítógépen végzett számításokra és a jegyzetek elemzésere fordítani. Természetesen ez nem kötelezõ érvényû, a folyamat jellegétõl függ.
Tapasztalataim szerint a kulcsváltozók jellege (pl. tömegadat vagy csak egy egyszerû változó stb.) és a kulcsváltozók száma határozza meg az adminisztratív és a szellemi munkavégzés arányát. Lean-tevékenységek során a területen eltöltött idõ, illetve a csapatmunka - fõleg a területen dolgozó munkások bevonásával - kell, hogy lefedje a ráfordított energia nagy részét. A Lean eszközei igen egyszerûek, a legtöbb dolgozó számára könnyen megérthetõk.
A dolgozók fejlesztésekkel szembeni ellenállása abból fakad, hogy a dolgozókat nem vonják be a fejlesztésbe. Ezért a dolgozók attól félnek, hogy személy szerint õket, és nem a munkafolyamatokat akarják a fejlesztés során megváltoztatni. Az ellenérzések és ellenkezések felszámolásra a gemba activity-k jelentenek megoldást.

Szervezett képzéseken vagy napi munka során tett szert nagyobb tudásra? Ön szerint lehet valakibõl jó lean szakértõ képesítés nélkül is?

Nekem az elméleti és gyakorlati képzésre is szükségem volt, mert a kettõ kiegészítette egymást. Elképzelhetõnek tartom, hogy valaki elméleti képzés nélkül is jó szakemberré válik, hiszen a lean egyszerû "fogásait" könnyû a gyakorlatban is megérteni, elsajátítani.
A gemba-n eltöltött idõ és az ott megszerzett tapasztalat – az elméleti képzéssel ellentétben - semmivel nem pótolható.

Mit értékel legnagyobb sikerének/kudarcának a szakmájában?

Sikernek azt tekintem, ha egy Lean-tevékenység a területen dolgozók bevonásával és ötleteivel valósul meg. Így biztosítható a folyamatok karbantartása és lean szakértõ nélküli továbbfejlesztése is.
Kudarcélményt jelentett a "Lean-elkötelezett" cégvezetés felfogása, mely az azonnali haszonszerzést tekintette egyedüli célként a Lean eszközeinek alkalmazásakor. Véleményem szerint a Lean hosszútávú stratégiát jelent, nem pedig rövid idõ alatt elérhetõ megtakarítást.

Mit tart a legmegfelelõbb motivációs eszköznek az újítások bevezetése kapcsán?

Röviden: ha a fejlesztést minden érintett a sajátjának tekinti. Emellett sikeres lehet a versenyszellem fokozása, a használható ötletek jutalmazása és a megvalósult projektek megünneplése is.

Mit gondol, ki tudja könnyebben befolyásolni a dolgozókat, egy lean koordinátor (mérnök kolléga) vagy egy szakmai felsõvezetõ?

Szerintem nem a pozíciótól függ a befolyásolás mértéke. A dolgozók kell, hogy érezzék az elkötelezettséget és azt, hogy az õ munkájuk is a jobb minõség, a nagyobb hozzáadott (dolgozói) érték irányába fejlõdik. Egy mérnök kolléga meggyõzõerejéhez azonban elengedhetetlen, hogy megmutathassa a felsõvezetés elkötelezettségét is a Lean-nel
kapcsolatban.

Mit gondol, mibõl fakadhatnak az esetleges dolgozói ellenállások?

A dolgozók ellenállását az okozza, hogy a dolgozók "feje felett" történnek a fejlesztések. A dolgozók nem vehetik ki a részüket a fejlesztésbõl, nem adhatják a változásokhoz saját elképzeléseiket. Saját tapasztalatból tudom, mihelyt a dolgozókat tájékoztattuk arról, hogy mivel is foglalkozunk a területen és véleményüket is kikértük, sokkal könnyebben tudtunk dolgozni. A dolgozókat meg kell kérdezni és meg kell hallgatni. Az eredményesség szempontjából a közös döntések a mérvadók.

Van-e mód a környezetében található más vállalatok szakembereivel való tapasztalatcserére?

Inkább csak a tanácsadó cégeken keresztül. Nem ismerek sok Lean-es kollégát, aki más vállalatnál dolgozik. Sajnos nem találkoztam olyan képzéssel sem, ahol más vállalatok szakemberei is jelen lettek volna. Cégen belül viszont szerencsére volt lehetõség más telephelyeken, más profilú folyamatokban Kaizen csapattagként részt venni. Ezek mindig
nagyon tanulságos alkalmak voltak, sokat tanultam ezekbõl.

Gondolt-e már arra, hogy a tanácsadói szférában folytassa pályafutását?

Igen, mindenképpen szeretnék tanácsadással és oktatással foglalkozni, de ehhez rengeteg gyakorlati tapasztalatot kell még összegyûjtenem. Szívesen foglalkoznék továbbá azzal, hogy valamilyen módon segítsem a mérnök / manager képzésbe beemelni a Lean és six sigma eszközök oktatását.

A Leancenteren keresztül pályázott egy új állásra. Mik voltak a tapasztalatai az interjúval kapcsolatban? Mi a véleménye a szakmai tesztrõl?

Nekem a szakmai teszt túlságosan elméletinek tûnt. Abból a szempontból azonban nagyon hasznos volt, hogy láttam, mekkora területet ölelnek át a Lean-témakörben feltehetõ kérdések. Az is pozitív volt, hogy gyorsan kaptam visszacsatolást az eredményekrõl, amely részletezte a fejlesztésre szoruló területeket is.

Budapest, 2008. május 20.