TPM szakértő képzés

Ma már szinte közhelynek tűnik az az állítás, hogy a piacon az ellátási láncok versenyeznek. A jelenlegi világgazdasági helyzetben egyre inkább a vállalati belső tartalékok feltárására kell összpontosítani. A Jabil tiszaújvárosi gyáregységében jártunk, ahol a lean manufacturing alapelveket minden gyártási egységben viszonylag rövid idő alatt sikerült bevezetni. Erről beszélgettünk Király Zoltán gyárigazgatóval.

A Jabil Magyarország Kft. – EMS (Electronic Manufacturing Supplier) gyártó – története 2000-re nyúlik vissza, amikor az amerikai Jabil anyavállalat zöldmezős beruházásként Tiszaújvárosban elindította gyártóüzemét, melynek első lépcsőjeként felépítette az SMT épületet. A tevékenység felfutása lassú volt, hiszen 2000. szeptember 11. után nehéz volt új üzletet indítani. – Először egy telekommunikációs vállalat számára gyártottunk, majd ez a cég kivonult a piacról, és utána lassan jöttek a jelenlegi vevők. Elindult a partnerek Tiszaújvárosba csalogatása, amelynek eredményeképpen egy viszonylag látványos felfutás következett. Néhány tucat alkalmazottal kezdtünk és szinte évenként 1000 fővel gyarapodott a cég – beszélt a kezdetekről Király Zoltán, a Jabil Magyarország Kft. gyárigazgatója. 2006-ban a magyar leányvállalat közel 3300 fős dolgozói létszámmal már 1,1 milliárd dolláros árbevételt realizált, amit 2007-ben is stabilan tartottak. 2008-ban az egyik mobiltelefon-gyártó tevékenységének Ukrajnába települése miatt visszaesés következett be, így idén 650-700 millió dolláros árbevételt könyvelhetnek majd el. A jövő évre viszont már ennek duplája, mintegy 1,4 milliárd dollár szerepel a tervekben, amit a jelenlegi 2700-2800 fős alkalmazotti létszámmal kívánnak elérni. A tervezett árbevételt az indokolja, hogy tavaly év végén elindították az okos telefonok piacán Amerikában piacvezető, Európában meghatározó hányaddal rendelkező megbízó számára a cég legmodernebb és legújabb modelljét. A Jabil Magyarország Kft. tevékenységének folyamatos bővülése mögött tehát egyrészt új üzletek megnyerése, másrészt a meglévő üzletek organikus növekedése áll.

Komplex és sokrétű termelési portfólió
A gyár területe 2004-ben bővült a jelenlegi DF-épülettel egy olyan technológia alkalmazására, amelyhez erre a típusú épületre volt szükség. Itt zömmel összeszerelési és végszerelési munkát végeznek. Az exportra gyártott termékeket 3 csarnokban, 8 gyártósoron, mintegy 40 000 m²-en állítják elő, valamint egy külső, bérelt épületben intelligens pénztárgépek összeszerelése folyik.

– Gyárunk erőssége, hogy egyike vagyunk azon kevés gyártóegységeknek, ahol komplex és sokrétű termelési portfólióval rendelkezünk. Mi ugyanúgy kiszolgáljuk a „low volume-high mix”, mint a „high volume-low mix” rendszereket. Nálunk a teljes paletta megtalálható. Jelentős gyártással rendelkezünk az autóipar, a számítógépes ipar számára, és erőteljes termelési egységünk van a set-top-box (beltéri egységek) gyártásban, ami világszinten egy dinamikusan növekvő üzletág. Az autóipar észrevehetően visszaesett – közel 15-17% –, ami a megrendeléseinkből is jól érzékelhető – mondta a gyárigazgató.

A Jabilnak világszerte több fejlesztő központja van. A cég igyekszik olyan portfóliót kínálni a megrendelőknek, amelyben a tervezéstől, a koncepción át, egészen az after market service-ig – például a Jabil szombathelyi gyára – bezárólag mindent biztosít.

Magasabb hozzáadott érték
A cég az évek során, stratégiáját tekintve a magasabb hozzáadott értéket képviselő termékek előállításának irányába mozdult el. Olyan termelési tevékenységekre áll rá, ahol egyre jobban előtérbe kerül a képzett munkaerő. Ehhez a környező egyetemek és technikumok bevonásával egy olyan komplex képzési programot állítottak össze, amely az operátorok fejlesztésétől a mérnökök képzéséig, a technikus képzési programig minden területet átfog. – Itt az a kihívás, hogyan tudjuk meglévő és leendő alkalmazottainkat felkészíteni arra, hogy képesek legyenek magas hozzáadott termékeket előállítani és a technológiákat hatékonyan üzemeltetni – hangsúlyozta Király Zoltán.

Az elektronikai iparban rövid, 6-9 hónaptól maximum néhány évig terjed a termékek életciklusa. A fogyasztási elektronikában inkább a rövidebb, az autóiparban a hosszabb életciklusú termékek jellemzőek. – Nekünk itt egy rugalmas gyártórendszert kellett kialakítanunk, hogy ehhez maximálisan igazodni tudjunk. A tiszaújvárosi gyár stratégiája három súlyponti elemre – minőség, költség, flexibilitás – épül, melyek mind a supply chainben, mind a termelési tevékenységben jelentkeznek – emelte ki a gyárigazgató.

A minőséget, a gyár kultúráját, illetve modelljét tekintve a Jabil tulajdonképpen a Toyota Production System (TPS) alapelvei és gyakorlata szerint működik. – Ezen elvek alapján mi minőség tekintetében igyekszünk nem kiszolgálni a vevők elvárásait, hanem annál többet adni. Sokan azt mondják: a minőség a vevők igényeinek kiszolgálása. Mi a minőség fogalmát sokkal szélesebben értelmezzük. Ha itt a gyárban valaki azt mondja minőség, akkor nemcsak a termék minőségére, hanem a gondolkodás, a problémamegoldás, a folyamatok, valamint az emberek minőségére értelmezi. Nálunk a minőség minden másodpercben kitapintható. Ezen a téren nem vagyunk hajlandók kompromisszumokra. A rendszerünket gyakorlatilag a zéró hiba alapelv szerint építettük fel és e mögé rendeltünk minden alrendszert – hangsúlyozta az igazgató, aki több mint 15 éve foglalkozik a lean manufacturing módszerrel. A lean módszer két fő eleme – a hardver és a szoftver – közül a szakember szerint a hardver rész az, amit az emberek általában ismernek – JIT, Kaizen, ... –, megpróbálnak adaptálni, és abból előnyöket kovácsolni. Ebben vannak is részeredmények. A lean szoftver része viszont a szervezetről, a működésről, a kultúráról szól.

– Azt csak most kezdik érteni a világban, hogy a Toyota sikerei mögött ez a szoftverelem nem elhanyagolható amellett, hogy ott fejlesztették ki a hardverelemeket, és azokat professzionálisan működtetik. Mi párhuzamosan kezdtük el a hardver- és a szoftverelemek fejlesztését, ami intenzív szervezetátalakítást jelentett. A problémamegoldás olyan standardizált és rendkívül hatékony módszerét alakítottuk ki, amit a dolgozók lent a termelésben indítanak. Nálunk bárki megállíthatja a gyártósort, ha egyetlen hibás terméket lát, és azonnal megindulnak a problémamegoldó kaizenek, hogy próbáljanak ellenintézkedést találni az adott problémára. A PDCA – plan, do, check, act – egyszerűnek tűnő Demingi alapelvet próbáljuk itt professzionálisan megvalósítani – mondta Király Zoltán.

A tiszaújvárosi gyárban pontosan mérik, hogy milyen gyorsan oldják meg a felmerülő problémákat, mennyire hatékony a problémamegoldás mechanizmusa, mivel ez a Toyota Production System fontos része. Minden nap átnézik az előző napon felmerült problémákat, selejteket. Ezt az operátorok, technikusok, mérnökök végzik a gyártósorok mellett. A gyártás területén, sok helyen alakítottak ki problémamegoldó sarkot, ahol az összes mutatószám, információ elérhető. Egy saját fejlesztésű, szabványosított eszköz segítségével menedzselik a problémamegoldás menetét, ami nagymértékben hozzájárult a fejlődéshez. A hatékony problémamegoldó módszert tavaly tavasszal kezdték el bevezetni. Az első pilot projekthez 3 hónap kellett, majd ezután 6 hónap alatt az egész gyárban beindították és folyamatosan fejlesztik.
– A problémamegoldás szintekre épülő rendszer: amit meg tudnak oldani a gyártósorok mellett, az nem kerül egy szinttel feljebb. Havonta 6000-7000 között van a felszínre hozott problémák száma, amelyekre kaizent indítunk – tette hozzá Király Zoltán.

Belső veszteségek felszámolása
A stratégia második súlypontja a költségoldal. – A mostani világválság is rávilágít arra, ami korábban már elkezdődött. Az autóipar közel 10 éve költségérzékeny, ami az elektronikában csupán néhány éve kezdődött el. Ezt a cégek először az olcsó munkaerő irányába történő elmozdulással, majd egyre inkább a belső folyamatok felé fordulással próbáltak ellensúlyozni. Ma már egyre több vállalat stratégiai elemként kezeli a belső veszteségek felszámolása révén történő piaci pozíció megszerzését, illetve megtartását. Ebben mi is erőteljesen részt veszünk. Partnereink számára igyekszünk a legalacsonyabb költséggel a legmagasabb minőséget biztosítani. Ez látszólag antagonisztikus ellentét, de a minőségből nem lehet engedni. A folyamatokban rejlő tartalékokat felszabadítva tudunk olcsóbbak lenni. Nálunk a kulcsszó a hatékonyság, a termelékenység – emelte ki a gyárigazgató.

A harmadik stratégiai elem a flexibilitás, hiszen a Jabil Magyarország Kft. egy nagyon érzékeny és dinamikusan változó piacon van jelen. Ha csak felhasználóként tekintjük ezt a területet, akkor azt látjuk, hogy ma már olyan elektronikai eszközök birtokában lehetünk, amelyekről évekkel ezelőtt még nem is tudtunk (például ma már egy komplett műholddal összekötött GPS-szel a zsebünkben sétálgatunk). Gyorsan kerül piacra egy-egy újabb modell, egyre újabb tudással. Ebben a helyzetben a gyártók piaci pozícióinak megtartását csak egy nagyon rugalmas termelési rendszer biztosíthatja.
– Ez a rugalmasság igaz a szolgáltatásra, a szállítási képességre, valamint a változtatás képességére. Egy-egy modell szinte hetente változik, és hogy csak néhány adatot említsek, nekünk itt a gyárban hetente 400-500 darab változást kell lekezelnünk. Ebben a pillanatban heti szinten 500 millió alkatrészt használunk fel egy havi gyártáshoz. Az általunk gyártott végtermékek száma mintegy félezer – mondta a szakember.

A készletekben rejlő tartalék
A világ supply chain modelljeit tekintve alapvetően kétféle az, amely meghatározó módon működik: a push és a pull rendszer. A push – azaz toló – modell mögé az ismert integrált vállalatirányítási rendszerek épülnek.
A világ túlnyomó hányada ezt használja, míg a másik a pull modellt, amit a TPS is képvisel. Itt a supply chain egy másik logika alapján szerveződik. – Mi gyakorlati szinten mindkét modellt használjuk. A TPS alapján szerveződött ellátólánc még nem meghatározó, de az elkövetkezendő években inkább a pull, a JIT-rendszer felé kívánunk fejlődni – mondta Király Zoltán. Ennek lényege az, hogy a készleteket máshova helyezik, és másképpen menedzselik, mint az MRP-rendszerben. Ez utóbbi modell egy feltételezéseken alapuló vevői igényből indul ki, ahol mindig eltérés van a tényleges lehívások és a feltételezések között, ami már az induláskor hátrányt jelent. A JIT-modell egy valódi fogyás visszatöltését jelenti, hasonlóképpen működik, mint a szupermarketek polcai: ahogy elfogy egy termék, rögtön feltöltik. – Én már több gyár fejlesztésében részt vettem, és ami szembetűnő, hogy minden esetben minimum 1/3-dal lehet csökkenteni a supply chain-ben készletezett mennyiséget. Ez, véleményem szerint, különösen a mostani gazdasági váláságban egyre hangsúlyosabb szerepet fog kapni. Aki a készleteken tud majd faragni, gyorsan forráshoz juthat. A mi piacunkon, az EMS üzletágban az fog nyerni, aki először tudja megreformálni az ellátási láncát – mondta a gyárigazgató.

A gyártás tervezésekor a beérkezett vevői igények ellenőrzése után vizsgálják a készleteket, visszabontják a gyártásra, majd ennek alapján rendelik meg a zömmel Távol-Keletről érkező alkatrészeket. Ma még az elektronikai iparban nem JIT alapon történik a beszállítás, így azt tervezni csak nagy felkészültséggel lehet. – A belső gyártás tervezéséhez felépítettünk egy olyan modellt, amely JIT elven működik. Definiáltunk üzemi, puffer- és biztonsági készletszinteket. Ezekkel a készletszint-változásokkal vezéreljük a gyártást, amely mögött egy olyan modellt működtetünk, ami a napi gyártási tervet képes egységekre lebontani. Ez a rendszer abszolút rugalmas és bármelyik pillanatban változtatható, a lean alapelvekre épül – fejtette ki Király Zoltán.
A Jabil vállalatcsoporton belül 2 éve kezdték el a lean programot, ami gyakorlatilag az összes Jabil gyár számára egységesen indítandó feladat volt. Első körben egy nagyon intenzív képzési program indult, egy kifejlesztett tudásanyag alapján.

– Egy év alatt több képzési órát tartottunk, mint előtte 6 év alatt összesen – hangsúlyozta a gyárigazgató. Ez az átfogó képzés az operátoroktól kezdve a felsővezetőkig mindenkit érintett. A magyarországi gyár előnyben volt a többi Jabil egységgel szemben, hiszen Király Zoltán személyében a know how és tapasztalat adott volt. A lean első lépéseként minden egységnek kiadták a feladatot, hogy a value stream technika alkalmazásával elkészítse a value stream map-et. Ezeken azonosították a „kaizen burst-öket”, elemzésre kerültek az elsődleges veszteségforrások, és elindulhattak a fejlesztő teamek. Ezzel párhuzamosan a menedzsment kidolgozott egy jövőképet a hozzá tartozó stratégiával, amit ismertettek a dolgozókkal, hogy kialakulhasson egy konszenzusos jövőkép. Gyakorlatilag az összes alkalmazott a projekt mögé állt. Ez valójában egy gondolkodásmódbeli váltást jelentett. A value stream map-ek alapján dolgozták ki a bevezetendő hardverelemeket, a szoftver rész pedig egy úgynevezett „road map” szerint került kialakításra. Ez utóbbit negyedévente, a jövőképet pedig évente vizsgálják felül. Olyan standardokat dolgoztak ki, amelyek segítségével a mérnökök kialakíthatták a gyártásban alkalmazott „one piece flow” cellákat.
– Ma már sokan foglalkoznak a lean bevezetésével, de a fejlődés ilyen szintjére, tudomásom szerint, csak kevés vállalat jutott el. Mi gyorsan tudtunk haladni, mert a megfelelő tudás belső erőforrásból biztosított volt – mondta Király Zoltán.

A Jabilnál a leant egy olyan auditrendszer alapján vizsgálják, amely a Toyotát tekinti benchmarknak. Ehhez képest mérik, hogy folyamataik hol helyezkednek el, valamint ez alapján fejlesztik a saját rendszerüket és figyelik az előrehaladást. – Amikor egy hagyományos gyár elkészít egy ilyen auditot, azt látja, hogy 10-20%-ot ért el a benchmarkhoz képest és az már egy jó gyárnak mondható. Mi a Toyotát tekintjük a 90%-100% közötti értéknek és ezt hívjuk benchmark-mezőnek. Amikor két éve elkezdtük a bevezetést, akkor mi is a 10-20%-os mezőben jártunk Ma már van 2-3 olyan alrendszerünk, ahol a benchmark alsó szélét megközelítettük, és minden alrendszerben kikerültünk a piros mezőből, ami a 30%-ot jelenti. Jelenleg a rendszereink fejlettsége a 30% és 90% közötti mezőben helyezkedik el, az általános lefedettség 50%-os. Ez két év után jó eredmény, azt mondhatjuk, hogy gyors és hatékony bevezetés volt. Mi gyakorlatilag egy nyolc, önálló rendszerből – a nyolc gyártóegységünk – álló portfóliót menedzseltünk, és a leant mindenhol be tudtuk vezetni. Ez a kollégák nyitottságának és elkötelezettségének köszönhető – összegezte az eredményeket Király Zoltán.

Forrás: Supply Chain Magazin