A szakemberek már a szolgáltatási szektorban is elkezdték terjeszteni a leant. Biztosító, service center, telekommunikációs szolgáltató egyaránt ki szeretne válni a tömegből, meg akarja különböztetni magát a versenytársaitól. Nagy a verseny és nem marad más, mint erősíteni a vevő-központúságot és a racionális működésmódot. Leépíteni senki nem szeretne, de hatékonyan, ügyfél-orientáltan működni annál inkább. Ebben segít a lean.
A lean elvet alapvetően azért alakította ki a Toyota Japánban, hogy pazarlás-mentesen lehessen termelni, illetve az ember kerülhessen az egész folyamat középpontjába. Ez az ember az egyik oldalról a vevő, az ügyfél. Az ő nézőpontja határozza meg, mi az az érték, amiért ő fizetni hajlandó, amit termelni kell, és mi számít értékteremtő folyamatnak. De ember az is, aki megteremti a vevő számára a terméket, vagy szolgáltatást. Ő tudja ugyanis a leginkább, hogyan lehet megjavítani a hibás folyamatokat úgy, hogy a lean által megemlített 7 féle veszteség: a túltermelés, a várakozás, a szállítás, a túlmunkálás, a készlet felhalmozás, a felesleges mozdulatok végzése és a hibák elkerülhetők legyenek. Ezért a lean filozófia szerint működő vállalatoknál alapvető fontosságú a munkavállalók széles rétegeinek a bevonása, a gyors alkalmazkodás, az ügyfél-orientáltság. Négy szervezet számolt be a lean elterjesztésével kapcsolatos tapasztalatairól a LeanCenter Lean Service Day (LSD) nevű konferenciáján.
A lean elvet alapvetően azért alakította ki a Toyota Japánban, hogy pazarlás-mentesen lehessen termelni, illetve az ember kerülhessen az egész folyamat középpontjába. Ez az ember az egyik oldalról a vevő, az ügyfél. Az ő nézőpontja határozza meg, mi az az érték, amiért ő fizetni hajlandó, amit termelni kell, és mi számít értékteremtő folyamatnak. De ember az is, aki megteremti a vevő számára a terméket, vagy szolgáltatást. Ő tudja ugyanis a leginkább, hogyan lehet megjavítani a hibás folyamatokat úgy, hogy a lean által megemlített 7 féle veszteség: a túltermelés, a várakozás, a szállítás, a túlmunkálás, a készlet felhalmozás, a felesleges mozdulatok végzése és a hibák elkerülhetők legyenek. Ezért a lean filozófia szerint működő vállalatoknál alapvető fontosságú a munkavállalók széles rétegeinek a bevonása, a gyors alkalmazkodás, az ügyfél-orientáltság. Négy szervezet számolt be a lean elterjesztésével kapcsolatos tapasztalatairól a LeanCenter Lean Service Day (LSD) nevű konferenciáján.
Aprólékos előkészítés - lean filozófiával
Az autókölcsönzési iparág egyik meghatározó résztvevője, az AVIS budapesti business support centere 2004-ben épült föl. Azóta mintegy 270 munkavállalóval 10 országnak, 10 területen nyújtanak szolgáltatást. A legnagyobb kihívás egy esztendeje érte el őket, amikor a központi anyavállalattól azt a feladatot kapták, hogy a feldolgozógyárból tudásközpontot kell építeni. Ekkor igazolta le a cég Bereczki Csabát, és az új folyamatfejlesztési igazgató a lean-ben látta a megoldást.
A meglévő folyamatok újrastrukturálását a szolgáltatások minőségének növelésével kellett végrehajtani. Mivel a központi döntés szerint kifejezetten lean bevezetésre a jelen pillanatban nem kerülhet sor, ezért Bereczki Csaba a lean eszközeinek lassú beépítésével próbálta a célt, a vevői minőség növelését elérni.
Erre kiváló lehetőséget nyújtott az úgynevezett "AVIS Minőség Kiválóság Program", amelynek keretében egy komplex kulturális változást kellett levezényelni. Először is mérhetővé kellett válni, ezért az AVIS tavaly bevezette az ISO 9001 minőségirányítási rendszert. Ezután láthatóvá tették magukat, a Visual Management eszközével. A transzparenciát követve pedig új irányítási rendszert dolgoztak ki, amely a Total Quality Management (TQM) szerint történt. E szerint az összes tevékenység alapja a tervezés (Plan), amit a végrehajtás követ (Do), ezt mindig ellenőrizni kell (Check) és végül szabványosítani (Act). Majd az egész folyamatot ellenőrzik és hiba esetén újrakezdik.
A TQM bevezetése kapcsán a folyamatfejlesztési igazgató megerősítette azt a tényt, miszerint a lean-t nem lehet rátolni (push) a szervezetre, hanem önkéntes jelentkezők toborzása során, a változás igényeinek felébresztésével kell ráhúzni (pull) az adott vállalatra. Ők ugyanis első körben az előbbi mellett döntöttek és hatalmas mértékű és méretű ellenállásba ütköztek.
Bereczki Csaba szerint az AVIS Business Center folyamatmenedzsmentje a jelen állapotában még nem vált lean követővé, de jó úton halad. Már van néhány folyamatuk, amit át tudtak lean elvek szerint rendezni. Az első a számla-ellenőrzés folyamata volt. Hagyományos, lean-es eszközökkel; folyamattérkép használatával, a 7 veszteség pontjaival, illetve gyökérok-elemzéssel olyan eredményekre jutottak, amellyel jelentősen növelték a vevői elégedettséget. Például, az első akciókat még aznap végrehajtják az ügyintézők, vagy a számla átfutási idejét felére csökkentették.
Jelenleg a dokumentum kezelési folyamatok fejlesztése zajlik a cégnél. Elkészült a több méter széles és hosszú folyamattérképe ennek a munkasornak is, és azt írják most össze, mennyit utazik az információ a vállalaton belül és kívül.
Bereczki Csaba szeretne egy "clean desk" programot még ebben az évben végrehajtani. Ezt az 5S-alapokon valósítanák meg. Ennek a módszernek ugyan többnyire ipari környezetben van igazán mérhető eredménye, sőt irodai környezetben az íróasztal letakarítását a személyes tér megsértésének fogják fel a dolgozók, és csak a fiókjukba zárják az asztalukon lévő papírhalmot, mégis jelentős a haszna. Az AVIS-nél ugyanis, szintén munkavállalói bevonással, elsősorban a közösségi tereket szeretné a folyamatfejlesztési szervezeti egység megreformálni.
Új menedzsment és új folyamatok a UPC-nél
Néhány éve kicserélődött a teljes menedzsment a UPC Magyarország Kft.-nél, és az anyavállalat, illetve a részben külföldiekből álló új board azt szerette volna, ha hatékonyabb folyamatkezelés épülne ki a magyar vállalatnál is, és ehhez kínálták megoldásként a lean-t.
2010 januárjában kezdődött el a munka, amit a HR koordinált. A terület vezetője hozta magával a Six Sigma módszertanát, de ennek kiterjesztése túl megerőltető lett volna a szervezetre, ezért az úgynevezett Lean Sigma, a két folyamatszabályozási eszköz vegyes módszertanával történő, lean-hangsúlyos folyamatfejlesztés történt. A bevezetést itt is komoly felkészülés előzte meg. Szervezeti és lean diagnózis teszteket végeztek és két, kiválasztott folyamat értékfolyam-térképét is elkészítették. Ezután 150 fős csapatot toboroztak a cégen belül úgy, hogy a felső- közép és csoportvezetők meghívásával teljes legyen a szervezeti lefedettség. Ezen szakemberek közt volt Birton Balázs is, a UPC network operation menedzsere, aki a műszaki területen dolgozik. Ebből a 150 főből, önkéntes jelentkezés nyomán választottak ki 32 főt, akik lean-champoin-ná képződtek.
Az autókölcsönzési iparág egyik meghatározó résztvevője, az AVIS budapesti business support centere 2004-ben épült föl. Azóta mintegy 270 munkavállalóval 10 országnak, 10 területen nyújtanak szolgáltatást. A legnagyobb kihívás egy esztendeje érte el őket, amikor a központi anyavállalattól azt a feladatot kapták, hogy a feldolgozógyárból tudásközpontot kell építeni. Ekkor igazolta le a cég Bereczki Csabát, és az új folyamatfejlesztési igazgató a lean-ben látta a megoldást.
A meglévő folyamatok újrastrukturálását a szolgáltatások minőségének növelésével kellett végrehajtani. Mivel a központi döntés szerint kifejezetten lean bevezetésre a jelen pillanatban nem kerülhet sor, ezért Bereczki Csaba a lean eszközeinek lassú beépítésével próbálta a célt, a vevői minőség növelését elérni.
Erre kiváló lehetőséget nyújtott az úgynevezett "AVIS Minőség Kiválóság Program", amelynek keretében egy komplex kulturális változást kellett levezényelni. Először is mérhetővé kellett válni, ezért az AVIS tavaly bevezette az ISO 9001 minőségirányítási rendszert. Ezután láthatóvá tették magukat, a Visual Management eszközével. A transzparenciát követve pedig új irányítási rendszert dolgoztak ki, amely a Total Quality Management (TQM) szerint történt. E szerint az összes tevékenység alapja a tervezés (Plan), amit a végrehajtás követ (Do), ezt mindig ellenőrizni kell (Check) és végül szabványosítani (Act). Majd az egész folyamatot ellenőrzik és hiba esetén újrakezdik.
A TQM bevezetése kapcsán a folyamatfejlesztési igazgató megerősítette azt a tényt, miszerint a lean-t nem lehet rátolni (push) a szervezetre, hanem önkéntes jelentkezők toborzása során, a változás igényeinek felébresztésével kell ráhúzni (pull) az adott vállalatra. Ők ugyanis első körben az előbbi mellett döntöttek és hatalmas mértékű és méretű ellenállásba ütköztek.
Bereczki Csaba szerint az AVIS Business Center folyamatmenedzsmentje a jelen állapotában még nem vált lean követővé, de jó úton halad. Már van néhány folyamatuk, amit át tudtak lean elvek szerint rendezni. Az első a számla-ellenőrzés folyamata volt. Hagyományos, lean-es eszközökkel; folyamattérkép használatával, a 7 veszteség pontjaival, illetve gyökérok-elemzéssel olyan eredményekre jutottak, amellyel jelentősen növelték a vevői elégedettséget. Például, az első akciókat még aznap végrehajtják az ügyintézők, vagy a számla átfutási idejét felére csökkentették.
Jelenleg a dokumentum kezelési folyamatok fejlesztése zajlik a cégnél. Elkészült a több méter széles és hosszú folyamattérképe ennek a munkasornak is, és azt írják most össze, mennyit utazik az információ a vállalaton belül és kívül.
Bereczki Csaba szeretne egy "clean desk" programot még ebben az évben végrehajtani. Ezt az 5S-alapokon valósítanák meg. Ennek a módszernek ugyan többnyire ipari környezetben van igazán mérhető eredménye, sőt irodai környezetben az íróasztal letakarítását a személyes tér megsértésének fogják fel a dolgozók, és csak a fiókjukba zárják az asztalukon lévő papírhalmot, mégis jelentős a haszna. Az AVIS-nél ugyanis, szintén munkavállalói bevonással, elsősorban a közösségi tereket szeretné a folyamatfejlesztési szervezeti egység megreformálni.
Új menedzsment és új folyamatok a UPC-nél
Néhány éve kicserélődött a teljes menedzsment a UPC Magyarország Kft.-nél, és az anyavállalat, illetve a részben külföldiekből álló új board azt szerette volna, ha hatékonyabb folyamatkezelés épülne ki a magyar vállalatnál is, és ehhez kínálták megoldásként a lean-t.
2010 januárjában kezdődött el a munka, amit a HR koordinált. A terület vezetője hozta magával a Six Sigma módszertanát, de ennek kiterjesztése túl megerőltető lett volna a szervezetre, ezért az úgynevezett Lean Sigma, a két folyamatszabályozási eszköz vegyes módszertanával történő, lean-hangsúlyos folyamatfejlesztés történt. A bevezetést itt is komoly felkészülés előzte meg. Szervezeti és lean diagnózis teszteket végeztek és két, kiválasztott folyamat értékfolyam-térképét is elkészítették. Ezután 150 fős csapatot toboroztak a cégen belül úgy, hogy a felső- közép és csoportvezetők meghívásával teljes legyen a szervezeti lefedettség. Ezen szakemberek közt volt Birton Balázs is, a UPC network operation menedzsere, aki a műszaki területen dolgozik. Ebből a 150 főből, önkéntes jelentkezés nyomán választottak ki 32 főt, akik lean-champoin-ná képződtek.
(Filius Ágnes - HR Portál)
