Egy átfogó Six Sigma projekt menedzsereként számítni kell arra, hogy a csapat több különböző telephelyen dolgozik. Gyakran még kisebb volumenű Six Sigma projektek is nem csupán helybeli forrásokat igényelnek. Mindez egyedi kihívásokkal állítja szembe a projektmenedzsert. A világgazdaság egyre inkább terjedő Six Sigma törekvései, és a tervek kiegészítésére szolgáló egyre csökkenő arányú és egyre nehezebben felkutatható források miatt most nagyszerű lehetőséget tart a kezében! A siker és a középszerűség (vagy esetleges bukás) közötti különbség az, hogyan irányítja a munkát.

Általános projektmenedzsment kérdések

Köztudott, hogy az egyes projektekben felmerülő konfliktusok, a késedelem, a gyenge minőség vagy éppen a bukás elsődleges forrása kommunikációs problémákból ered. Egy szétszórt csapattal dolgozva a kommunikáció még jelentősebb fontosságú, mint egy azonos helyen dolgozó csapat esetében. Tanulmányok kimutatták, hogy az emberek közötti kommunikáció 60-80%-a non-verbális; a maradék írásbeli ill. szóbeli kommunikáció. Feltételezzük például, hogy a Six Sigma projektünk fele non-verbális kommunikáció. Egy távirányítású csapatnál ez esetben a tények, a szándék és a jelentés fele elveszik.

Ezen felül vegyük számba az interperszonális tényezőket is. Az utóbbi tíz évben nagy hangsúlyt fektettek a projektmenedzsment interperszonális oldalára. Bár a Six Sigma specialisták jártasak a Six Sigma eszközök használatában, azonban kevés képzést kaptak az interperszonális kommunikációról, jobbára ösztönösen használják azokat projektjeik vezetésére. Azok, akik a legjobbak egy probléma teljes körű kielemzésében, adatokat dolgoznak fel, szabványokat határoznak meg, matematikai és statisztikai eredetű Six Sigma eszközöket használnak, általában nem jeleskednek csapatépítésben. Az emberek egyszerűen mások. Ha azonban távolról irányítunk egy csapatot, az interperszonális elemek még fontosabbá válnak, hiszen nem találkozunk ezekkel az emberekkel nap mint nap. Általában csak Six Sigma projekt megbeszélések vannak eleinte, a projektmenedzser pedig csak extra erőfeszítések árán tudja a kapcsolatok hiányát kezelni. Egy félreértelmezett e-mail, egy kérdésre adott nem megfelelő hangsúllyal adott válasz vagy a beszélgetés megszakítása az idő hiányában stb. negatív hatással lehet a Six Sigma csapatra. Ezen felül előfordulhat, hogy vezetőként még csak nem is tudunk róla, hogy mindez megtörtént.

A technika egyben csoda és átok is lehet. Ha távolról irányítunk egy Six Sigma csapatot, gyakran hajlamosak vagyunk a technikát felhasználni arra, hogy összehozzuk az embereket. Amikor a kapcsolatok már kialakultak és a csapat együtt dolgozik, mindez jól működhet, és  rengeteg pénzt és időt spórolhatunk. Ha azonban túl korán akarjuk használni, olyan emberekkel, akik még nem is ismerik egymást, több gondot hoz, mint hasznot, ezen felül idő- és pénzveszteséggel jár még akkor is, ha a technika jól működik, rendelkezésünkre áll, és kiváló minőségű video és alkalmazás megosztásunk van. Sok esetben csupán a konferenciahívás telefonszáma az egyetlen elérhető forrás. De ki nem nézte még meg az e-mail-jeit egy hívás közben? Vajon mit csinál a csapat a mi hívásunkkor?

Egy távoli Six Sigma csapat irányításakor a hűségért is kemény csatát kell vívnunk. Ez szorosan kötődik a fent említett interperszonális témakörhöz, de külön figyelmet igényel. Az emberek előnyben részesítik azokat a dolgokat, amit személyesen kézbesítenek nekik. Nehéz visszautasítani azt az embert, aki veszi a fáradtságot, hogy odajöjjön hozzánk és kérdezzen tőlünk valamit. Másrészt ismered az embereket, akikkel együtt dolgozol és bizonyos szintű lojalitással vagy irányukba – a te részlegedben, irodádban dolgoznak stb. Jössz a „semmiből” és te kérsz valamit tőlük. Amennyiben két igény is van, a hozzájuk legközelebb esőt hajlamosak teljesíteni.

A hét pont ...

Most, hogy megvitattuk a különbségeket, és hogy milyen kihívások rejlenek a nem közvetlen irányítású Six Sigma csapatokban, vitassunk meg pár megoldást is a felmerülő problémákra. Projektmenedzserként fogadja meg a következőket:

• Ragaszkodjon egy személyes bemutatkozó találkozóhoz, amelyen a csapat minden egyes tagja részt vesz. Ez valószínűleg nagy felülről jövő ellenállást vált majd ki. De ha jól csinálja, a megtérülés még nagyobb. Fontos, hogy ez ne csak egy szimpla meeting, hanem munkatalálkozó legyen, amelyet a nap végén egy vacsorával zárnak. Ezáltal megismerheti személyesen is a csapatot, és a csapattagok egymást. Az egész nap egy kritikus pont, ami gondos szervezést és kivitelezést igényel.
• Személyesen is beszélgessen mindenkivel, ismerje meg őket, az érdeklődési körüket, hogy mit szeretnek a munkájukban, milyen más feladatokon dolgoznak éppen. Az első megbeszélés csak kiindulópont, mindezt utána is folytatni kell. Emlékezzen rá, miről beszélgettetek és a későbbiekben is folytassa a beszélgetést (pl. gyermek közelgő születésnapi partijáról).
• Hagyja, hogy a csapat is megismerhesse Önt – hogy lássák, Ön is ember. Általában hajlamosak vagyunk ragaszkodni az üzlethez, elvégeztetni bizonyos feladatokat majd továbblépni a következő feladatra. Fordítson időt egy kis csevegésre a csapatával, ha korábban bekapcsolódnak a konferenciahívásba. Hívja fel őket személyesen is, hogy beszéljen velük a projektben végzett munkájukról, vagy bátran kérjen tanácsot tőlük. Ezek a beszélgetések is tartalmazhatnak személyes jellegű kérdéseket. Törekedjen az őszinteségre és semmiképpen se tűnjön hiteltelennek. Minél többet tud róluk és tudnak önről, annál egyszerűbb lesz a helyzet, ha nehéz idők jönnek.
• Szervezzen személyes programokat, főként a kezdeti időben, az alapok lerakása után vagy fontos ügyek, konfliktushelyzetek kapcsán. Kérdezze meg támogatóit hogy ön mögött állnak-e mindebben és gondoskodnak-e ezek pénzügyi finanszírozásáról.
• Amennyiben nem tudnak személyesen találkozni, használjanak video konferenciát. Ehhez a kisméretű web kamerák általában nem megfelelőek, ha van rá mód, gondoskodjon jó minőségű technikáról.
• Beszélje meg a projekt részleteit és a szükséges lépéseket a távoli csapat vezetőjével – beszéljenek a csapattagok megbecsüléséről, a projekt értékéről stb. Ügyeljen arra, hogy ez a beszélgetés mindig pozitív hangulatú legyen, hangsúlyozza a csapat és a projekt fontosságát, és készüljön fel az ilyen jellegű találkozókra olyan alaposan, mintha csak egy állásinterjúra menne.
• A támogatókat minden egyes lépésről pontosan tájékoztassa (minden megbeszélés után számoljon be a csapattagokról, az elért fejlődésről, a csapattagok előtt álló kihívásokról stb).

A távolról irányított Six Sigma projektek különlegessége, hogy újabb és újabb vezetőket ad a projekthez anélkül, hogy ön tudná, kik is ők. Ezek a személyek lehetnek csapattagjainak vezetői, más futó projektjeik menedzserei (mátrix szervezetek), akiknek közvetlenül jelentenek…és a lista csak bővül és bővül. Mindenképpen derítse ki, kik ezek az emberek, mi a véleményük a projektről, és hogy milyen szerepet töltenek be abban. Mivel ön nincs ott közöttük, hogy értesüljön minden pletykáról, körültekintőbben kell megvizsgálnia milyen „külső nyomás” nehezedik csapattagjaira nap mint nap.

Összefoglalva beszéltünk tehát arról, hogy milyen problémák merülhetnek fel egy távolból irányított Six Sigma projekt kapcsán illetve ezek elkerüléséről, vagy hatékony csökkentéséről. Elsősorban a projektmenedzsernek kell keményen dolgoznia egy „igazi” csapat kialakításán és annak fenntartásán. Több akadályra kell számítania és orvosolnia, és kevésbé nyer bepillantást a csapat működésébe. A megtérülés viszont magas, ha helyesen cselekszünk. Az átláthatóság a cégek között problémát jelenthet, hiszen csapattagjainak főnökei is betekintést szeretnének kapni és érdekeltek projektjében, de mindez megtérül. A fenti ötletek segíthetnek felkészülni, hogy leküzdhesse az akadályokat és learathassa egy távolról irányított sikeres Six Sigma projekt babérjait.