Mérnökből HR szakember, majd személyügyesből folyamatfejlesztési szakértő ritkán lesz az ember. Fehér Péterrel, a Sara Lee Hungary Zrt. Continuous Improvement Menedzserével a LeanCenter „Iránytű 2009” felmérésének zárásakor találkoztunk, mikor is a felmérést kitöltő HR szakemberek közül Péter kisorsolta a szerencsés nyertest.

Péter érdekes és figyelemreméltó pályát futott be. Mintegy 16 évnyi személyügyi tapasztalat után lett belőle Continuous Improvement Manager, bár hozzá kell tenni, hogy természetesen maga a „fejlesztés” az eddigi összes munkakörét folyamatosan áthatotta.

Hogyan kezdődött pályafutása?

Pályám elején a MOL Rt-nél dolgoztam, karbantartó mérnökként. Feladatom volt, hogy összehangoljam a különböző telephelyeken üzemelő olajipari gépek karbantartását, felújítását és biztosítsam a szükséges alkatrészeket. 1991-ben 9 különálló olajipari vállalatból jött létre a MOL Rt., melyet komoly szervezetátalakítások követtek. Ennek kapcsán adódott a lehetőség, hogy logikusan és folyamatelven gondolkodó munkatársként támogassam a vállalat tevékenységeinek átvilágítását és egyszerűsítését.

A műszaki terület után elég éles váltásnak tűnik a HR irány. Mi vonzotta Önt ehhez a szakterülethez?

A HR területre felkérés kapcsán kerültem egy szervezeti átalakítás kapcsán. Ebben az segített, hogy mérnökként mindegyik telephelyet, és az ott dolgozó embereket jól ismertem, személyem és munkám elfogadott volt és mert már akkori pozíciómban is sok újdonság kezdeményezője voltam. A MOL személyügyi szervezetében – éppúgy, mint más egységeknél – ebben az időben a legnagyobb kihívást az jelentette, hogy egységes, szabályozott, folyamat elvű személyügyi rendszereket dolgozzunk ki és működtessünk. A struktúrált gondolkodás és a mérnöki logika nagyon hasznosnak bizonyult a humán- és adminisztratív folyamatok átvilágításában és fejlesztésében.

Mióta dolgozik a Sara Lee Hungary Zrt-nél és hogy alakult itt a karrierje?

2000 óta dolgozom itt, eleinte HR generalistaként, az utóbbi bő egy évben foglalkozom a folyamat fejlesztés területével. A feladat itt is a kezdeti HR tevékenységen felül hamar kibővült a vállalat folyamatainak átvilágításával, fejlesztésével. A működés akkori legkomolyabb hibája az volt, hogy nem voltak egyértelműen a felelősségi körök és feladatok az adott munkakörökhöz rendelve. Első lépésben felvázoltuk a szervezeti egységek saját belső, valamint köztes kapcsolódó folyamatait. Ezt követően elemeztük ki alaposan az egyes lépések, illetve rész-folyamatok bemeneteit és kimeneteit. A teljes projekt közel fél évet vett igénybe, mire minden folyamatot sikerült pontosan definiálnunk. Ezután már egyszerűbb volt a felelősségi és hatásköri viszonyokat úgy meghatározni, hogy a folyamatok gördülékenyen menjenek. Ezt 2001-ben egy teljes körű BPR (Business Process Reengineering) projektté terjesztettük ki, amelyben a vállalat gyártási, beszerzési és HR folyamatait vizsgáló csoportját vezettem. A későbbiek során is számos folyamat fejlesztési projektet valósított meg a vállalat, ezeknek kivétel nélkül aktív szereplője voltam.

Az utóbbi években a vállalatcsoport stratégiai elvei közt az értékteremtés mellett nagyon erős hangsúlyt kapott a Continuous Improvement. Mivel a HR mellett mindig is érdekelt az üzleti folyamatok javítása és ezt kollégáim, vezetőim is tudták, szintén egy felkérés útján kerültem jelenlegi pozíciómba. 

Hogy néz ki a Sara Lee Hungary Zrt. fejlesztési stratégiája e téren? Ha nem titkos…

A Sara Lee Hungary Zrt. 2005-ben tűzte zászlajára a CI (Continuous Improvement – Folyamatos fejlesztés) jelvényét. A Sara Lee Hungary Zrt. CI stratégiájának megvalósítása két részre oszlik: termelési és nem-termelési lean. 2006-ban már Európa szerte elkezdődött a termékgyártás folyamatainak lean szemléletű átvilágítása és fejlesztése. Ezzel egyidőben a vállalat európai központjában létrejött egy nem-termelési CI szakértői csoport, amely számos CI és Lean módszereket alkalmazó vállalat „best practice” megoldásaiból kialakította a Sara Lee Marketing-; Értékesítés-; és Ellátási Lánc (Supply Chain) szervezeti egységei számára legalkalmasabb módszert a folyamatos fejlődés megvalósításához, melyet aztán több hullámban vezetünk be a vállalatcsoport egyes leányvállalatainál. Minden országban kijelölünk egy termelési – ha van az adott országban termékgyártás - és egy nem-termelési helyi CI menedzsert, itt Budapesten ez utóbbi én lettem. Ezek a CI menedzserek egy hollandiai képzésen vesznek részt, majd eztán az egyes országok felsővezetői is részt vesznek egy hasonló képzésen, hiszen a menedzsment teljes elkötelezettsége nélkül a fejlesztések nem tudnának megvalósulni.
A nem-termelési leant három területen indítottuk el: 1) Az értékesítés és az árualap biztosítását összehangoló tervezési folyamat (Sales&Operation Planning), 2) az Árképzés és Promóciók menedzselése, illetve 3) az Innováció területe.

Milyen szakmai sikereket ért/értek el cégen belül ez alatt az egy év alatt?

Egy FMCG vállalatnál, mint amilyen a Sara Lee, ahhoz, hogy hatékonyan tudjon együttműködni az Értékesítés és a Supply Chain, a legfontosabb a megbízható értékesítési előrejelzés, a forecast. Az elmúlt egyévben az S&OP folyamat, valamint az input és output információinak standardizálásán és fejlesztésén keresztül az értékesítési előrejelzés megbízhatóságát jelentősen tudtuk javítani. Ennek eredménye egy lényegesen jobb vevői elégedettség, u.n. customer service level, és kevesebb - készlethiány miatt - elvesztett értékesítés lett. A másik oldalon így tudtuk csökkenteni a minimum raktárkészlet, kisebb lett az elfekvő készlet is és ennek következtében javult a cash-flow. A legnagyobb siker mégis az, hogy a mind a vezetők, mind a beosztott munkatársak elkezdték mélyebben megismerni a folyamat-fejlesztésben rejlő lehetőségeket, amelyek közvetlenül, vagy közvetve az üzleti eredményekre vannak hatással.

Hosszú időt töltött HR folyamatok elemzésével, ez azonban jelen helyzetben egyéb tevékenységek fejlesztésével is kiegészült. Mi a titka annak, hogy ezeket a folyamatokat is képes fejleszteni?

Nos, a fejlesztések alapja nyilvánvalóan az, hogy a vizsgált folyamatokat alaposan ismerje az ember, ehhez sok időt kellett tölteni az adott szakterületek tanulmányozásával. A részfolyamatok egymásra épülését vizsgálva könnyen észrevehetők a hibás kapcsolatok, nem megfelelő input-output párok, vagy a hiányzó láncszemek a folyamatokban.

Minden folyamatra definiálható egy ideális állapot, meghatározható mikor, vagy mitől jó egy folyamat, mikor lesz elégedett az aki folyamat végén, mint vevő megjelenik. Ehhez mérőszámokat, folyamat KPI-okat is tudunk rendelni. Aztán megnézzük, hogy ehhez képest most ez hogyan történik. A két állapot közötti különbség az a probléma, amit lépésről lépésre például Kaizen módszerrel meg kell oldani. Ismerni kell az adott folyamattal szembeni elvárásokat és a benne rejlő lehetőségeket.

Egy ilyen folyamatfejlesztési tevékenység erős monitoring tevékenységet kíván. Hogy oldják ezt meg?

Igen, a CI nem működik folyamatos nyomon követés nélkül. A már klasszikus PDCA (Plan-Do-Check-Act) ciklust követjük a nem-termelési folyamatok fejlesztésénél is. Három fő pillérre támaszkodik a CI: Folyamatmenedzsment, Teljesítmény menedzsment, és a megfelelő vezetői magatartás, a Leadership.
Azt, hogy mennyire folyamat-szemléletű a működés és milyen érettségi szinten áll a folyamat-menedzsment, azt félévente egy komplex, audit-jellegű ellenőrzés során értékeljük. Az egyes szintek pontosan definiáltak, leírják, milyen tulajdonságokkal kell rendelkeznie a működésnek ahhoz, hogy az adott szintet teljesítettnek tekinthessük.
A Teljesítmény-menedzsment lényege, hogy a folyamat hatékonysági mutatókat összekapcsoltuk üzleti, pénzügyi mutatókkal, így látjuk, hogy mely folyamatunk, vagy rész-folyamatunk megfelelősége mely pénzügyi mutatóra van hatással. Ezeket havi, heti, vagy akár napi szinten is figyeljük, hogy ha szükséges minél hamarabb be tudjunk avatkozni.
Emellett egy folyamatos belső networking (szakmai hálózat) áll mindannyiunk mellett, a kölcsönös támogatás érdekében, így az egyes Sara Lee leányvállalatoknál alkalmazott feljelsztések eredményeit egy közös adatbázison keresztül megosztjuk egymással.

A lean management milyen eszközeit alkalmazzák a HR folyamatokban?

Valamennyi HR folyamatunk definiált, standardizált és mérhető, a folyamat hatékonyságunk nyomon követésére egy belső HR Controlling rendszert működtetünk. Ebből látjuk, hol vannak fejlesztendő területek. Természetesen a HR szempontjából is tudni kell ki a „vevő” és számára mi az érték. Rendszeres muda-vadászatokat (veszteség-vadászatokat) végzünk a HR csoporttal, melynek során a saját folyamatokban és beépülő rész-folyamatokban a rejtett veszteségeket igyekszünk feltárni és megoldást találni rájuk.

Működtetünk például javaslati rendszert a vállalatnál, ami a személyzet bevonásának az egyik legjobb eszköze. Az itt gyűjtött ötleteket, javaslatokat szakmai értékelés alá vesszük, és amennyiben az megvalósítható, megjelöljük a felelősöket, határidőket és természetesen ezt jutalmazzuk is a dolgozók irányába. Ezen a területen is van egyébként még fejleszteni való, mert sokszor gondot okoz eldönteni azt is, hogy pontosan ki az illetések egy adott javaslat elbírálásában, ki tudja pontosan elvégezni például a megtérülés-számításokat.

A HR csapattal közösen rendszeresen áttekintjük a HR folyamatainkat, azok szerepét az aktuális üzleti szituációkban és prioritásokat állítunk fel, mely területek fejlesztésével foglalkozzunk rövid távon. Fejlesztendő terület lehet akár az is, hogyan lehet a kollektív szerződés tárgyalásának és a megállapodás megkötésének időigényét csökkenteni a szakszervezetekkel. Furcsán hangzik talán ez, mint egy problémás folyamat, pedig az, és ezen ugyanúgy lehet fejleszteni, mint a toborzás kiválasztás területén.

Ha már a toborzás kiválasztás került szóba… ezen a területen milyen tapasztalatai vannak, ami a folyamatos fejlesztéshez köthető?

A toborzás kiválasztás tipikusan az a tevékenység, amit a HR és a vonali vezető közösen hajt végre, és mindkettőjük szerepe a folyamatban pontosan meghatározható. Ez a folyamat nálunk azt kell, hogy mondjam, nagyon jól működik, bár nyilván ez nem véletlen, hiszen ennek fejlesztésével foglalkoztunk a legtöbbet, ez az, ami a „vevőink”, a vonali vezetők számára leginkább fontos.

Tapasztalatom szerint a toborzás-kiválasztás folyamatában a legtöbb „veszteség” a bizonytalanságból adódik. A vonali vezetők gyakran menet közben „meggondolják magukat” a keresett munkaköri profil tekintetében, vagy olyan – például munkaerőpiaci bérszintekkel kapcsolatos – szituációba kerülnek ami miatt újra kell kezdeni a keresést. Ezt a problémát úgy oldottuk meg, hogy a keresést befolyásoló összes tényező és körülmény kezeléséről a keresés legelején a vonali vezetővel közösen döntünk, így a folyamat nagy valószínűséggel nem fog megakadni, nem kell döntésekre várni. Mivel a folyamat standardizált, a felelősségi mátrix és a határidők előzetesen tisztázottak, munkaköri leírások és kompetencia profilok rendelkezésre állnak, a ”vevő” azt kapja, és akkor, amiben megállapodtunk. Nem utolsó sorban a pályázók is egy jól szervezett kiválasztási folyamaton haladnak keresztül, ami a cég-imidzset javíthatja a munkaerő piacon.

Péter, Continuous Improvement Managerként mit üzenne a jelenleg HR területen dolgozó vezetőknek, kollégáknak?

A Lean ma már nem lehetőség, hanem szükségesség egy vállalat számára a fenntartható növekedéshez, és már nem korlátozódik csak a termelési, vagy adminisztratív szolgáltatási tevékenységekre. Éppúgy érvényes kell, hogy legyen a HR tevékenységre is, mint bármely üzleti funkcióra.

A Lean, a Continuous Improvement több, mint hatékonyság növelő project. Ez egy szemléletváltás, egy munkakultúra váltás kell, hogy legyen az adott vállalat minden részlegére vonatkozóan. Ebben a változásban a HR-es kollégáknak a változásmenedzsment minden eszközével, „proaktívan” támogatniuk kell a vezetők és munkatársaik erőfeszítéseit.

Ha a HR tevékenységeket és folyamatokat nézzük, a legtöbb vállalatnál a HR egy belső szolgáltatói funkcióként van jelen, a vonali vezetés – mint „vevő” –  pedig elvárja, hogy a HR tevékenységek és folyamatok értékteremtő képessége és hatékonysága is folyamatosan fejlődjön (többet, gyorsabban, olcsóbban). Kifejezetten hasznos ilyenkor, ha mérni és prezentálni tudjuk a menedzsment felé, hogy az egyes HR tevékenységek és folyamatok hogyan és mivel járulnak hozzá a vállalat sikerességéhez rövid és hosszú távon (vagy akár azt is, hogy ezek hiánya milyen kockázattal és veszteséggel jár). Ez egyben meg is mutatja a fejlődési irányokat és potenciált.