A gyártási folyamatok kézben tartása, optimalizálása nem új keletű – Magyarországon sem. Erre vonatkozó elvekről már egy 50 évvel ezelőtti, hazai szakkönyvekben is olvasni lehetett. Ma, némiképpen leegyszerűsítve, leginkább lean módszerekről, vagy filozófiáról beszélünk. A lean alkalmazása – kiváltképpen a korábbi válságidőszak hatására – robbanásszerűen hódít teret magának. A lean módszerek bevezetésének fő ösztönzőiről, és a magyar iparban tapasztalható tendenciákról vezető hazai tanácsadó és rendszerfejlesztő cégek vezetőit kérdeztük.
A gyártási folyamatok kézben tartása és fejlesztése már a „lean előtt” is létezett. Egy 1949-es kiadású vállalat-gazdaságtan tankönyvben figyeltem fel olyan utalásokra, amelyek nagyban egyeznek a lean jelenleg divatos elveivel. Érthető módon akkor mindez más terminológia alkalmazásával jelent meg. E tankönyvben már írtak veszteségről, értékfolyamról, „éppen időben gyártásról”, valamint az erőforrások okos felhasználásáról. A lean egyik alapja, a szabványosítás pedig szintén nem új keletű, hiszen már a XVI. század háborúiban is fellelhető volt. A lean hazánkba körülbelül az ezredforduló környékén gyűrűzött be ezen a néven, és nagyrészt külföldi multinacionális vállalatok „hozták magukkal” a lean eszközeit. A GE vállalatcsoport nevét az elsők közt lehet említeni. A csoport vállalatainál a mai napig is – talán – a legjobb lean és six sigma specialista szakembereket nevelik ki, házon belül – mondta Tömpe László, az Aurum Oktatási Központ kft. „LeanCenter” szakmai kompetenciaközpontjának üzletágvezetője. A lean érkezését Németh Balázs, a Kvalikon Kft. ügyvezetője is a 2000-es évek elejére, a lean módszerek nagyobb léptékű térnyerését pedig az elmúlt évtized közepére datálja. Megjegyezte: racionalizálási módszerek (Total Quality Management – TQM, REFA-módszerek, értékelemzés, Business Process Reengineering – BPR ) már korábban is léteztek, a lean filozófia pedig erősen épít és támaszkodik a TQM filozófia és rendszer elemeire. – Büszkén mondhatom el, hogy a 2000-es évek elejétől a Kvalikon Kft. jelentős szerepet töltött be a lean-módszerek hazai gyakorlatban való elterjesztésében. Képzéseinken több ezer vezető és több száz vállalat vett részt. Az első szervezet, amely már a 90-es évek végétől foglalkozott a lean és Toyota-módszerek elterjesztésével, a japán-magyar közös alapítványként működő Magyar Termelékenységi Központ (HPC) volt. Az ezredfordulótól a multinacionális vállalatok hazai egységei is egyre inkább megkövetelték munkatársaiktól a lean módszerek alkalmazását, és belső képzések is indultak a nagyobb vállalatoknál. Számos helyen központi lean-programok és oktatási programok keretében kezdték meg a lean-módszerek alkalmazását – vázolta a kezdeteket Német Balázs.
Alkalmazni – kell?
A lean filozófia hazai megjelenése egyfajta kettősséget mutatott. – Miközben a betelepülő multinacionális vállalatok saját gyártásukban megkövetelték alkalmazását, illetve az általuk kiépített rendszerek ezt jellemzően irányították is. A fogadókészség elsősorban nem a technikák beépülésén dől el, hanem a kulturális elfogadáson. Akkor lesz fenntartható a lean bárhol, ha vállalati kultúra szintjén következetesen élik meg. Évről évre érezhető – a válság pedig erősített ezen –, hogy a lean alkalmazása robbanásszerűen hódít teret magának. Van, ahol csak „divatból” kezdik alkalmazni, gondolván, ez az új „módi”, amelyből nem kellene kimaradni. A lean alkalmazásának legfőbb ösztönzője ugyanakkor nem az „ipari divat”, hanem a vevői igények dinamikus változása, és az egyre kiélezettebb verseny – hívta fel a figyelmet a LeanCenter alapítója.
Németh Balázs szerint az „ismeretterjesztés” korszakát már kezdjük magunk mögött hagyni, így mára a lean filozófia nyelvezete, kifejezései ismertek, a lean menedzsment pedig ugyanúgy szakmává kezdi kinőni magát, mint ahogy azt korábban a kontrollerek, illetve a minőségmenedzserek esetében láthattuk. – Sajnos sokan még félreértelmezik a lean filozófiát, így mindössze költség és készletcsökkentési módszernek tekintik, pedig a lean filozófia a változó és szigorodó piaci környezethet való rugalmas alkalmazkodási képesség és a hozzáadott érték növelés módszere. A lean-módszerek bevezetésével jelentős teljesítményjavulás érhető el. Számos ügyfelünk 20-40 százalékos termelékenységjavulást, 30-40 százalékos területcsökkenést, 50 százalékos készletcsökkenés, valamint 80 százalékos átfutási idő csökkenést tudott elérni a lean-módszerek alkalmazásával – mondta a Kvalikon Kft. ügyvezetője.
Leanre, magyar kkv!
Miközben a hazai vállalkozások egyre fogékonyabbak a lean módszerek iránt, többek között azért, mert a túlélés és a siker egyik alapvető feltételévé vált a lean-módszerek szisztematikus alkalmazása. A lean bevezetésének azonban akadályai is vannak. E korlátok közé tartozik az idő és erőforráshiány, valamint a lean bevezetésre alkalmas kulcsemberek leterheltsége. A hazai tulajdonú kkv-nál még nem igazán működik a lean, és kevésbé nyitottak az alkalmazására az említett korlátok megléte miatt. A gátló tényezők között azonban nem csak a forráshiány fedezhető fel. Hátráltató ok lehet, ha az első számú vezető nem képviseli a lean filozófiát. Ilyen esetben még akkor sem igazán érdemes a bevezetést elindítani, ha a menedzsment többi tagja az ügy mellett áll – figyelmeztetnek a szakértők. Hozzáteszik: mindez azonban nem feltétlenül kell, hogy kedvét szegje a kis és középvállalkozásoknak, ugyanis vannak olyan „alacsonya csüngő gyümölcsök”, vagyis kis emberi és anyagi ráfordítással elérhető eredmények, amelyek általában meggyőzik a vezetőket, tulajdonosokat arról, hogy hosszú távon érdemes a lean bevezetésébe fektetni.
Leanebb-e a járműipar?
A járműipar autóipari szegmensében rendkívül elterjedt a lean-módszerek alkalmazása. Valamilyen szinten minden beszállítótól elvárják ezt, még akkor is, ha nem is leannek nevezik az alkalmazott elveket, gyakorlatokat. – Nem tudunk olyan jelentősebb járműipari cégről, ahol a leannek még csak kezdeményei sem lennének – jegyezte meg Tömpe László. A hazai vállalatok a Kvalikon Kft. ügyvezetője szerint is egyre fogékonyabbak a lean-módszerekre, a hazai járműiparra pedig kiváltképpen igaz ez. A magyar járműiparban a lean-módszerek alkalmazásának elterjedtsége körülbelül 50 százalékos lehet. A szolgáltatóknál még kevésbé ismert a lean, ott még szükség van az úttörő szerepre. A leant alkalmazó vállalkozások száma 2009-ben és 2010-ben visszaesett, 2011-ben azonban ismét növekedni kezdett, és ezzel visszatért az elmúlt évtizedben tapasztalt tendencia.
Az ember és a módszer
A lean filozófia és eszközök alkalmazási sikerének egyik alapvető feltétele az, hogy a területen a megfelelő szakember dolgozzon. Általában termelési, minőségmenedzsment tapasztalatokkal rendelkező szakemberek köréből kerül ki az üzemek lean specialistája. – Rendkívül fontos, hogy a folyamatos fejlesztés iránt elkötelezett, a kollégák motiválására, irányítására alkalmas, vezetői tapasztalatokkal is rendelkező szakemberekre essen a választás. Olyan munkatársra van szükség, aki képes másokat bevonni a fejlesztési folyamatba, és átadni számukra a lean ismerteket. A lean menedzsmentnél lényeges a gyakorlatban, például Kaizen workshopokon, lean projektek során szerzett tapasztalat – jegyezte meg Németh Balázs.
Tömpe László szerint a leanes szakemberek jellemzően mérnöki végzettségűek, tapasztalataikat pedig multinacionális versenytársaktól hozzák, vagy benchmarking vizitek alkalmával „lesik el” az alkalmazható megoldásokat. Az egyre szélesebb körben elérhető képzéseken is megszerezhetők ezek ismeretek, a tapasztalatot azonban a saját gyakorlat adja. – Egyetlen képzéstől senki sem válik lean szakértővé, ahhoz évek kemény munkája szükséges. Hosszú ideje foglalkozunk lean szakemberek kiválasztásával és képzésével, ezért bátran mondhatom, a különböző cégek elvárásai közt óriási különbségek vannak. Egyes vállalatoknál már egy rutinos folyamatmérnök is „lean szakértőnek” számít, miközben van, ahol még a 2-3 év aktív leanes alkalmazási tapasztalat sem elegendő a felvételhez. Az utóbbi másfél évben érezhető leginkább, hogy a vállalatok komoly, több éves tapasztalattal rendelkező kollégákat keresnek a folyamatfejlesztési területükre, és már kevésbé elégednek meg azzal, hogy több esztendő alatt, házon belülről neveljék ki saját szakértőiket. Ez utóbbi megoldás is gyakorlat még, de a válságot követően érezhető némi eltolódás a piacról érkező, „kész” szakemberek alkalmazása irányába.
Lean kintről is, bentről is
A lean és a humán háttér kapcsán kikerülhetetlen kérdés, hogy a vállalatok inkább „külsős” szakértőket bíznak meg lean projektekkel, vagy házon belül „kiképzett” lean specialistáikra támaszkodnak. Tömpe László szerint mindkettőre láthatunk példát. A japán tulajdonú vállalatok például nehezen engedik be a külső szakértőket, jellemzően inkább saját képzésükben, tapasztalati tudásukban bíznak. Nem jellemző, munkatársaikat külső tréningekre küldik, sőt egy lean-es munkakörrel szemben is sokkal kisebb elvárást támasztanak, mint más nemzetközi multinacionális cégek. Nem ritka, hogy egy japán vállalatnál a folyamatfejlesztésért felelős szakember nem rendelkezik sem diplomával, sem nyelvtudással, míg ugyanez egy amerikai vállalatnál elképzelhetetlen. – A belső ember kinevelése hosszútávon gyümölcsöző megoldás, mindamellett külső szakértő nélkül nem érdemes lean-átalakulásba kezdeni. A tanácsadók más helyekről hozott példái, tapasztalata nagy lendületet adhat a szervezetnek, és sok esetben egy „idegennek” jobban elhiszik, a reformok, változások megalapozottságát, mint a belsős kollégáknak. A külsős szerepvállalásnak természetesen van határa, a tanácsadónak egy napon el kell hagynia a céget, jó esetben addigra a megbízó vállalat lean szempontokból már önjáróvá válik – fogalmazott a LeanCenter vezetője.
A multinacionális vállalatok sokszor saját belső szakembereket alkalmaznak, illetve globális szinten nagy nemzetközi tanácsadó cégekkel dolgoznak együtt. A hazai vállalkozásoknál nyelvi és kulturális akadályok miatt azonban nem igazán járható ez az út, ezért egyre többen fordulnak hazai tanácsadókhoz, szervezetfejlesztőkhöz. Az ok egyszerű: jobban bíznak azokban, akik értik és ismerik a hazai környezetet, munkakultúrát. Összességében elmondható, a külső és belső szakértelem megél egymás mellett, sőt, a két térfél között átjárás is lehetséges: néha a belsősökből tanácsadó lesz, vagy a tanácsadóból belsős – mutatta be a folyamatokat Német Balázs. A Kvalikon Kft. ügyvezetője beszámolt a lean tanácsadói piac trendjeiről is. Értékelése szerint a „lean piac” milliárdos forgalmú lehet, de pontos méretét nehéz megbecsülni. A piaci szereplők száma jelentősen és gyorsan növekszik, a nagyobb projekteket a régebbi, jelentősebb tapasztalatokkal rendelkező hazai és nemzetközi tanácsadó cégek nyerik el, vagyis ezek a cégek osztoznak a piac jelentős részén. Ugyanakkor a verseny egyre intenzívebb, és folyamatosan növekednek a megbízói elvárások, ami minőségileg is fejleszti a piacot. Azonos véleményt fogalmazott meg Tömpe László is. A szakember elmondta: a kínálati piaci szereplőinek száma bővül, így erre a területre is igaz: kevés a hal, és sok a halász. A nagy tapasztalattal rendelkező és elismert cégek mellett sok esetben a divat által életre hívott, új vállalkozások sajnos nem rendelkeznek elegendő valós tapasztalattal, csupán tréningeken hallottakból igyekeznek építkezni. Ez a megközelítés azonban hosszabb távon nem tartható fent, ezért a jó marketing kevés a piacon maradáshoz.
Ki nyer holnap?
A legfontosabb kérdés azonban az, a lean filozófia térhódításával mit nyernek a hazai vállalatok és vállalkozások, köztük a járműipar cégei. A Kvalikon Kft. ügyvezetője úgy látja, az elmúlt évtized, illetve évek egyik érezhető eredménye az, hogy a lean menedzsmentet megfelelő színvonalon alkalmazó cégek megerősödve kerülhettek ki a válságból, sőt, a kritikus időszak alatt is képesek voltak megduplázni árbevételüket és létszámukat, jelentős piaci részesedést megszerezve hazai és külföldi versenytársaiktól. A lean bevezetésének előnyei 2-3 év után mérhetőek, de már 1 év után is lehet javulást tapasztalni a termelékenység növekedésében, ahogy a vállalat stabilitása, és a sztenderd munka alkalmazása fejlődik. – Benchmarking tapasztalataim szerint jelentős teljesítményjavulás érhető el a lean-módszerekkel, a lean-módszereket alkalmazó szervezetek teljesítménye pedig számottevően felülmúlja egyéb versenytársaikét – fűzte hozzá Németh Balázs. Tömpe László az értékek közül a vevői bizalom lehetséges erősödését emelte ki, ami különösen fontos a válság utáni időszakban az új piacok meghódításánál. Megjegyezte: a belső folyamatok fejlesztésével csökkenthetők a költségek, ami ugyancsak piacszerzésre és bővülésre ad lehetőséget.
Forrás: Sz. M., GyártásTrend Magazin
Lean kintről is, bentről is
A lean és a humán háttér kapcsán kikerülhetetlen kérdés, hogy a vállalatok inkább „külsős” szakértőket bíznak meg lean projektekkel, vagy házon belül „kiképzett” lean specialistáikra támaszkodnak. Tömpe László szerint mindkettőre láthatunk példát. A japán tulajdonú vállalatok például nehezen engedik be a külső szakértőket, jellemzően inkább saját képzésükben, tapasztalati tudásukban bíznak. Nem jellemző, munkatársaikat külső tréningekre küldik, sőt egy lean-es munkakörrel szemben is sokkal kisebb elvárást támasztanak, mint más nemzetközi multinacionális cégek. Nem ritka, hogy egy japán vállalatnál a folyamatfejlesztésért felelős szakember nem rendelkezik sem diplomával, sem nyelvtudással, míg ugyanez egy amerikai vállalatnál elképzelhetetlen. – A belső ember kinevelése hosszútávon gyümölcsöző megoldás, mindamellett külső szakértő nélkül nem érdemes lean-átalakulásba kezdeni. A tanácsadók más helyekről hozott példái, tapasztalata nagy lendületet adhat a szervezetnek, és sok esetben egy „idegennek” jobban elhiszik, a reformok, változások megalapozottságát, mint a belsős kollégáknak. A külsős szerepvállalásnak természetesen van határa, a tanácsadónak egy napon el kell hagynia a céget, jó esetben addigra a megbízó vállalat lean szempontokból már önjáróvá válik – fogalmazott a LeanCenter vezetője.
A multinacionális vállalatok sokszor saját belső szakembereket alkalmaznak, illetve globális szinten nagy nemzetközi tanácsadó cégekkel dolgoznak együtt. A hazai vállalkozásoknál nyelvi és kulturális akadályok miatt azonban nem igazán járható ez az út, ezért egyre többen fordulnak hazai tanácsadókhoz, szervezetfejlesztőkhöz. Az ok egyszerű: jobban bíznak azokban, akik értik és ismerik a hazai környezetet, munkakultúrát. Összességében elmondható, a külső és belső szakértelem megél egymás mellett, sőt, a két térfél között átjárás is lehetséges: néha a belsősökből tanácsadó lesz, vagy a tanácsadóból belsős – mutatta be a folyamatokat Német Balázs. A Kvalikon Kft. ügyvezetője beszámolt a lean tanácsadói piac trendjeiről is. Értékelése szerint a „lean piac” milliárdos forgalmú lehet, de pontos méretét nehéz megbecsülni. A piaci szereplők száma jelentősen és gyorsan növekszik, a nagyobb projekteket a régebbi, jelentősebb tapasztalatokkal rendelkező hazai és nemzetközi tanácsadó cégek nyerik el, vagyis ezek a cégek osztoznak a piac jelentős részén. Ugyanakkor a verseny egyre intenzívebb, és folyamatosan növekednek a megbízói elvárások, ami minőségileg is fejleszti a piacot. Azonos véleményt fogalmazott meg Tömpe László is. A szakember elmondta: a kínálati piaci szereplőinek száma bővül, így erre a területre is igaz: kevés a hal, és sok a halász. A nagy tapasztalattal rendelkező és elismert cégek mellett sok esetben a divat által életre hívott, új vállalkozások sajnos nem rendelkeznek elegendő valós tapasztalattal, csupán tréningeken hallottakból igyekeznek építkezni. Ez a megközelítés azonban hosszabb távon nem tartható fent, ezért a jó marketing kevés a piacon maradáshoz.
Ki nyer holnap?
A legfontosabb kérdés azonban az, a lean filozófia térhódításával mit nyernek a hazai vállalatok és vállalkozások, köztük a járműipar cégei. A Kvalikon Kft. ügyvezetője úgy látja, az elmúlt évtized, illetve évek egyik érezhető eredménye az, hogy a lean menedzsmentet megfelelő színvonalon alkalmazó cégek megerősödve kerülhettek ki a válságból, sőt, a kritikus időszak alatt is képesek voltak megduplázni árbevételüket és létszámukat, jelentős piaci részesedést megszerezve hazai és külföldi versenytársaiktól. A lean bevezetésének előnyei 2-3 év után mérhetőek, de már 1 év után is lehet javulást tapasztalni a termelékenység növekedésében, ahogy a vállalat stabilitása, és a sztenderd munka alkalmazása fejlődik. – Benchmarking tapasztalataim szerint jelentős teljesítményjavulás érhető el a lean-módszerekkel, a lean-módszereket alkalmazó szervezetek teljesítménye pedig számottevően felülmúlja egyéb versenytársaikét – fűzte hozzá Németh Balázs. Tömpe László az értékek közül a vevői bizalom lehetséges erősödését emelte ki, ami különösen fontos a válság utáni időszakban az új piacok meghódításánál. Megjegyezte: a belső folyamatok fejlesztésével csökkenthetők a költségek, ami ugyancsak piacszerzésre és bővülésre ad lehetőséget.
Forrás: Sz. M., GyártásTrend Magazin
